"三星模式"之謎與其"死穴"
　　"垂直整合型"模式實現(xiàn)增長
　　三星4-6月合并財報顯示，營業(yè)利潤為9.5306萬億韓元(約合人民幣523.4億元)，時隔2個季度再創(chuàng)歷史新高。而銷售額為57.4644萬億韓元，營業(yè)利潤率達到16.6%。很多觀點認為三星之所以能實現(xiàn)高利潤率，主要得益于其自行生產(chǎn)智能手機和電視的顯示屏與半導(dǎo)體。也就是說，垂直整合型經(jīng)營模式推高了盈利。
　　反觀日本企業(yè)，松下2012財年(截至2013年3月)合并凈損益為虧損7542億日元(約合人民幣475.63億元)，連續(xù)2年大幅虧損。此外，夏普同樣是虧損。雖然索尼最終損益實現(xiàn)了盈利，但作為主營業(yè)務(wù)的家電部門卻出現(xiàn)虧損。在分析日本企業(yè)表現(xiàn)低迷的原因時人們常用"垂直整合陷阱"這樣的提法。在垂直整合的模式下，如果零部件和組裝工廠開工率降低，就需要進行資產(chǎn)減值處理，而這將擴大虧損規(guī)模。換句話說，如果企業(yè)內(nèi)部擁有眾多零部件和組裝工廠，自然會抬高風險。
　　松下社長津賀一宏也曾指出"全部業(yè)務(wù)都自給自足是難以盈利的商務(wù)模式"。為了避免巨額虧損，日本企業(yè)提出改變所有業(yè)務(wù)都由企業(yè)內(nèi)部包攬的自給自足主義，而選擇了分工戰(zhàn)略，即將那些低收益部門和易受市場波動影響的部門的業(yè)務(wù)委托給外部企業(yè)。由于不再保有工廠等資產(chǎn)，所以被稱為"輕資產(chǎn)戰(zhàn)略"。旗下沒有工廠的蘋果等美國企業(yè)之所以保持高收益，可能就是將"輕資產(chǎn)戰(zhàn)略"運用到極致的結(jié)果。
　　相反，三星卻依靠所謂落后于時代的"重資產(chǎn)"戰(zhàn)略，涉足從零部件到組裝等業(yè)務(wù)的垂直整合模式實現(xiàn)了高收益。這到底是怎么回事呢？
　　成敗在于"營銷"
　　從三星的營銷戰(zhàn)略中可以找到答案。據(jù)韓國媒體報道，三星2012年的營銷費用高達12.9萬億韓元，相當于其銷售額的約6.5%，按人民幣算超過了630億元。從發(fā)達國家到新興市場國家，不管在哪個機場，都能看到三星的廣告，不管是哪個國家的電視廣告，都能反復(fù)聽到"三星"的名字。投入巨額資金進行宣傳，然后大量銷售。這就是三星實現(xiàn)飛躍的奧秘所在。由于各國廣告費構(gòu)成不同，很難進行直接比較，但索尼2011年度的廣告宣傳費(總額)僅為3571億日元。
　　正是因為企業(yè)內(nèi)部擁有大量工廠，所以生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就無論如何都要銷售出去。如果銷售不出去，工廠開工率就將下降，進而會面臨嚴重的虧損。相反，如果銷售順利，加上零部件部門和組裝部門的盈利等疊加效應(yīng)，利潤率將明顯上升。提到垂直整合，人們可能更為關(guān)注工廠之間的合作以及技術(shù)方面的切磋等產(chǎn)品制造本身。但事實上，這種商務(wù)模式的前提是"能賣得出去才是一切"。也就是說市場推廣及營銷能力才是決定垂直整合成敗的關(guān)鍵。
　　日本企業(yè)似乎沒有三星那樣的商人氣質(zhì)。2009年夏普堺工廠投入運行后，反復(fù)被提到的是液晶面板技術(shù)的卓越、以及高達1萬億日元的總投資額之大。但媒體卻很少報道夏普為應(yīng)對液晶面板的增產(chǎn)而如何加強了市場推廣及營銷。如果選擇垂直整合模式，就應(yīng)像三星那樣不斷擴大銷售。
　　三星的"弱點"
　　到目前為止，人們可能會得出應(yīng)該向三星學習的結(jié)論。但事情并非如此簡單。三星利潤盡管創(chuàng)出歷史新高，但最近股價卻持續(xù)疲軟，市場似乎"心存憂慮"。
　　在其強大的市場營銷戰(zhàn)略背后卻是相對薄弱的R&D(技術(shù)研發(fā))。據(jù)路透社報道，去年三星的營銷費用出現(xiàn)膨脹，但研發(fā)費用卻增長乏力，僅為13億美元(約合人民幣80億元)，低于營銷費用。作為三星主力產(chǎn)品的半導(dǎo)體、液晶面板、電視和智能手機最初都是由日美企業(yè)率先研發(fā)。三星之后將其引進并得以發(fā)展。從目前看，三星尚未擁有自主性很高的業(yè)務(wù)，雖然其已將太陽能電池、純電動汽車用電池、發(fā)光二極管、生物制藥和醫(yī)療器械這5個領(lǐng)域定位為新業(yè)務(wù)，但尚未取得明顯進展。
　　在今后所能預(yù)測的與中國企業(yè)等的激勵競爭中，誰也無法保證三星智能手機永遠都是高收益業(yè)務(wù)。作為三星來說，目前應(yīng)該是加強研發(fā)，促使新業(yè)務(wù)走上正軌的時期。但是，要在垂直整合模式下取得成功又就不能減少營銷投入。造成的結(jié)果就是只能相對減少用于研發(fā)的資金。這或許就是推進垂直整合戰(zhàn)略所將面臨的兩難。但可以肯定的是，無論是強大之處，還是薄弱環(huán)節(jié)，三星的經(jīng)營模式值得借鑒。
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