文章簡介： [核心提示] 國內有許多成功的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造出了受到用戶喜愛的產品，但不得不說的是，一些有可能被稱為“通病”的問題仍然存在于不少國內的創(chuàng)業(yè)公司中。

作為一名曾在移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司工作過的測試人員，筆者親身經歷了不少創(chuàng)業(yè)項目，同時也與形形色色的創(chuàng)業(yè)者合作過一段時間，其間也見識到了互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司或創(chuàng)業(yè)團隊對待產品的一些態(tài)度。國內有許多成功的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造出了受到用戶喜愛的產品，但不得不說的是，一些有可能被稱為“通病”的問題仍然存在于不少國內的創(chuàng)業(yè)公司中。下面的七條“罪狀”并不是在所有創(chuàng)業(yè)團隊中都存在，但也是筆者作為一個測試人員對于創(chuàng)業(yè)團隊的真實感受。

下面的七條“罪狀”只是筆者從一個測試人員的角度來看得出的，有敘述不妥之處請自行忽略。

1. 分不清團隊與公司的區(qū)別

很多有創(chuàng)意的想法若要付諸實踐，總會經歷很多意想不到的挫折，一個創(chuàng)業(yè)公司起初可能只是三五個人組成的一個創(chuàng)業(yè)團隊。在一個只有幾個或者十幾個人的創(chuàng)業(yè)團隊中，很多資源都受到了一定程度的限制?？赡芤幻麍F隊成員需要完成兩三個正常職位的人員需要完成的工作，而作為聯(lián)合創(chuàng)始人的幾個初創(chuàng)團隊的成員在項目成立初期并不會有嚴格的上下級關系。因此可以說，在創(chuàng)業(yè)項目開始的初期階段是激情和共同的夢想支撐著團隊繼續(xù)走下去。而一旦談到一個創(chuàng)業(yè)型公司，很多在幾個人組成的團隊中不存在的問題便會出現，這些問題甚至會產生深遠的影響。

Leader和Boss可能是創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)公司之間比較明顯的區(qū)別了。

作為一個創(chuàng)業(yè)團隊的Leader，不僅要為整個團隊指明前進的方向，同時也要與團隊的成員共同努力，在團隊中不斷地相互鼓勵，所有成員通力合作。畢竟一個創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)初期都是靠著激情和夢想來支撐著每個人不斷走下去的，當然這其中也少不了來自天使投資人的資金支持，但整個團隊內部需要有一個共同的目標。一個團隊Leader的確是必不可少的，但這個Leader需要與其它成員共同努力，而不是高高在上地制定大方向，在其他團隊成員面前擺出一副頤指氣使的姿態(tài)對整個團隊有百害而無一益。一旦團隊Leader過早地擺出一副Boss的姿態(tài)，與團隊成員之間的距離也就在無形之中拉開了，一盤散沙的團隊無法使整個團隊效率最大化。

作為一個創(chuàng)業(yè)公司的Boss，扮演的角色自然也需要有一些變化，但一些最重要的素質是不應該舍棄的。除了具備很強的洞察力和對整個行業(yè)(具體來說就是互聯(lián)網或者移動互聯(lián)網行業(yè))、市場的獨到眼光之外，創(chuàng)業(yè)公司的Boss不應刻意與公司的其它員工拉開較大的距離，無論是物理上的還是心理上的。在公司產品的一個版本成功上線或產品的用戶量達到了新高時，一個鼓勵郵件對于Boss來說是必要的，但也是不夠的。想象一下這樣的場景：一個五人團隊完成的產品有了第一個用戶使用時，凌晨在狹小的工作間內，桌上的五碗方便面和幾瓶啤酒組成的簡陋慶功宴。這樣的情景在創(chuàng)業(yè)公司中永遠也不會出現，但在取得成績之后最需要的就是要讓公司的每個成員認識到自己作為整個創(chuàng)業(yè)公司的其中一員為用戶創(chuàng)造了多大的價值，明確現階段取得的成績與之后要面臨的挑戰(zhàn)。然而很多創(chuàng)業(yè)公司的員工得到更多的只是空洞的鼓勵與虛無縹緲的展望，無法讓員工了解公司產品的真實情況就無法提高員工對公司的忠誠度，這種情況下創(chuàng)業(yè)公司的員工的凝聚力往往還不如幾個人的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)公司本身確實有著很多的不同點，然而也有太多的東西是創(chuàng)業(yè)公司不應摒棄的。從團隊到公司是一個艱難的過程，但創(chuàng)業(yè)的激情和夢想是在整個過程中始終不應該拋棄的，從團隊中的成員到公司中的員工，激情和夢想不應該消逝。

搞政治是在某些創(chuàng)業(yè)公司中存在著一個問題，我想這是對創(chuàng)業(yè)型公司危害最大的一個問題。公司內部的權力斗爭永遠會有一個或者幾個犧牲品，斗爭的過程極大地削弱了公司的整體實力。創(chuàng)業(yè)期間的全部精力應該放在產品上而不是職位和權力上。事實上權力斗爭是很多公司普遍存在的問題，然后出現在創(chuàng)業(yè)公司中而導致的結果往往是毀滅性的。

2. 為自己而不是用戶做產品

這一點不僅在創(chuàng)業(yè)公司中會出現，在其他互聯(lián)網公司中也同樣存在。產品永遠是為用戶的需求而產生，并不是為開發(fā)者自己而做。在創(chuàng)業(yè)公司中出現這個問題時最常見的表現有以下幾點：

• 產品初期沒有做足夠的用戶調研

• 產品開發(fā)過程中缺少特約用戶對產品原型發(fā)表意見

• 產品上線后沒有收集足夠的用戶反饋意見

• 拍腦袋做產品

其中前三點由于受到公司資源的限制，并不是所有公司都能夠完成的，但必要的工作還是應該做到位，然而“拍腦袋做產品”則是典型的為自己做產品。筆者也曾有過類似的經歷，幾個人在一晚上的頭腦風暴之后，決定開始做一款產品，在沒有進行必要的用戶調研以及市場調查的情況下開始著手研發(fā)。半年之后產品上線，用戶反映平平，未達到最初預期的效果，最終以整個項目停掉收場。在整個項目研發(fā)過程中，大量的人力資源投入到其中，導致了本應在線上持續(xù)更新的產品被迫停滯，這其中造成的影響無法估量。

所謂的頭腦風暴，在得出一些初步的構想之后應對目標用戶群做必要的調查，若是O2O類的產品還應對市場需求等進行相關的研究。然而部分創(chuàng)業(yè)團隊往往有病急亂投醫(yī)的問題，“拍腦袋做產品”的現象就十分普遍了。在頭腦風暴中最常聽到的幾句話就是：我覺得這么做用戶會喜歡…我認為用戶習慣這樣操作…我想用戶對這樣的產品會感興趣等等。不能落實到用戶的需求上，也就無法做出用戶需要的產品。對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，即使時間再緊，必要的步驟也不應該省略，同時更要認清一點：使用產品的是形形色色的用戶，而不只是辦公室里面的那幾個人。

3. 產品流程不規(guī)范

這個問題在創(chuàng)業(yè)團隊中無法避免，因為由于人力資源的缺乏，幾個人完成的工作需要一個人去完成，因此流程方面也就沒有那么多講究了。而創(chuàng)業(yè)公司則不同，必要的崗位上都會保證人員齊備，員工也都各司其職，因此在創(chuàng)業(yè)公司中產品流程就顯得極為重要了。

筆者曾經作為一名測試人員在某移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)型公司工作，開發(fā)人員完成一個版本之后提交測試，提測郵件中對于新版本的改動位置、測試要點、可能的測試用例等均未提及，僅僅給出新版本的安裝包了事。甚至有些版本未經過測試便直接上線，收到用戶反饋出現問題后又重新進行測試并發(fā)布新版本。僅測試這一環(huán)的流程已經混亂不堪，難以想象其它環(huán)節(jié)會出現怎樣的問題。規(guī)范的產品流程是保證產品質量、加強各部門之間配合以及提高整體工作效率十分必要的一個關鍵，不論什么樣的互聯(lián)網公司都應該有一套規(guī)范的產品流程。

4. 缺乏危機意識

一個錯誤的觀念往往會在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司出現，就是如果我做的這款產品的用戶量不大，那么產品出現了問題也不要緊，反正受影響的用戶也不多。要知道對于一款擁有千萬級用戶量的產品來說，一個微小的問題就會對大量用戶造成影響甚至是無法挽回的損失。對于創(chuàng)業(yè)型公司來說，產品質量更是需要保證的一環(huán)。不論產品的用戶量有多少，產品的質量標準都不能夠降低，要知道一個小問題就有可能讓長期以來刷榜單和渠道推廣所做的努力付諸東流。很多時候創(chuàng)業(yè)公司不了解產品中的一個細微問題對用戶產生的影響有多大，事實上對于一部分要求比較苛刻的用戶來說，一個手機應用中的一個錯別字都會給這類用戶留下不好的印象，因為從這樣的小細節(jié)中能看出開發(fā)者對于這款產品的態(tài)度以及對用戶的態(tài)度。這樣細微的問題都會對用戶產生如此大的影響，更不要說一款應用在使用過程中發(fā)生閃退這樣的情況了。

危機意識是需要在一個創(chuàng)業(yè)公司中的全體員工中培養(yǎng)的，并不僅僅是QA或者產品經理需要操心的問題。雖然不能保證公司的每一位員工都是公司產品的重度用戶，但在使用產品的過程中遇到的任何問題都應該及時反饋給相關人員，保證問題可以第一時間被定位并修復。用戶在使用過程中的反饋信息同樣需要給予高度的重視，發(fā)現了影響用戶使用的產品缺陷后需要及時研究解決方案。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，產品的每一個小缺陷都應該被當做一個“小危機”。但很遺憾的是，太多的小問題被標記為delay，導致了之后更嚴重的問題。

5. 無腦模仿

山寨作為一項中國特色，在各個行業(yè)中普遍存在，互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司也難以幸免。舉例來看，前一陣國外火爆的閱后即焚應用Snapchat 在國內迅速有了咔嚓、跑跑信和秒拍等模仿者。而在紅極一時的瘋狂猜圖也同樣是借鑒了國外的一個類似的游戲。層出不窮的功能類似的應用出現在用戶的面前，好像“創(chuàng)新”這個詞在國內的意思可以被理解為復制創(chuàng)意而采用不同的界面風格和表現形式來產生所謂的“新產品”。

對于創(chuàng)業(yè)公司說，模仿并不可怕，可怕的是無腦模仿。國外的一款產品之所以能夠成功，與特定國家的用戶構成、用戶習慣、市場特點和消費形式有著密不可分的關系，無腦模仿可以將產品的表現形式抄襲過來，但無法復制使用產品的用戶和市場特點。

以“按月訂購”服務為例，這一服務之所以能夠在國外收到歡迎，不僅與國外用戶的收入水平有關，消費習慣也起到了決定性的作用。國外用戶普遍使用信用卡刷卡消費，按月訂購模式每月從用戶的信用卡中自動劃除相應的費用并為用戶郵寄產品，這樣給用戶制造了一個十分流暢的消費體驗，避免了每月手動繳費的付款壓力。而信用卡在國內的普及程度并不像國外一樣，大多數用戶習慣使用儲蓄卡進行刷卡消費，因此“按月訂購”的服務模式在國內沒有想象中那樣火爆。由于不同地區(qū)的用戶存在差別，無腦模仿并不一定可以將“成功”也模仿過來。只考慮表現形式而忽略用戶習慣和潛在的商業(yè)模式，等待創(chuàng)業(yè)者的結果只有失敗。

6. 盲目試錯

試錯在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司中是不可避免的，但不能盲目進行這一過程，試錯成本問題同樣需要考慮。這個問題往往與“拍腦袋做產品”一起出現，在擬定一個項目的初步方案時考慮不夠周全，總認為有的是時間和資源來試錯，大不了放棄這個項目再啟動個新的。殊不知在整個項目周期中，大量的人力物力投入進去之后得不到應有的產出，投入與產出不成正比。如此試錯，豈不是在拿投資人的錢打水漂。

在創(chuàng)業(yè)公司中，一個項目在成型初期總會有很多的不確定因素，試錯不可避免。但在擬定項目時要對這些不確定因素進行風險評估，尤其是這樣的一個項目對于用戶是否有價值這個問題。盲目試錯帶來的是大量人力資源的浪費，最終浪費的是投資人的資金和創(chuàng)業(yè)公司寶貴的時間，葬送的是用戶的信任和忠誠度。

7. 缺乏激勵機制

激勵機制在創(chuàng)業(yè)團隊或創(chuàng)業(yè)公司中是必不可少的，這在前面也提到過了。取得成績的時候要給予員工一定程度的鼓勵，讓員工明確現階段已經取得的成績和接下來要面對的困難。而在出現問題的時候也要及時總結原因，避免再出現同樣的問題。然而很多創(chuàng)業(yè)公司對于激勵機制不以為然，認為創(chuàng)業(yè)就是努力努力再努力，不需要其他多余的東西。但就像前面說的，五碗方便面和一打啤酒的慶功宴雖然簡陋，但足以起到振奮人心的作用，遠比群發(fā)郵件中的一句 Good Job 來的更真實。

說到激勵機制，就不得不提到 Team Building。毫不夸張地講，這個詞離我已經比較遙遠了，上一次 Team Building 已經不知道是哪一年的事情了。TB的過程并不只是大家坐在一起吃個飯聊個天，更重要的是能夠借著這樣的一個機會來增加團隊的凝聚力，慶祝階段性成功或者總結失敗教訓都可以利用這個機會來完成。尤其對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，繼續(xù)走下去會面臨更多的困難，這就需要整個團隊的成員都能夠有明確的目標、堅定的信念和一個共同的理想，TB正是這樣的一個機會可以讓這些目標、信念和理想在每一個成員的心中扎根。缺少了必要的激勵機制，團隊也就成了一盤散沙，很難想象這樣的一個團隊可以做出一款好產品。

寫在最后

筆者僅從一個測試人員的角度簡單談了一下對于國內互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司中存在的一些問題的思考，其中肯定有一些問題是大多數創(chuàng)業(yè)團隊并不存在的。國內仍然有許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，他們的產品也深受用戶的喜愛，這其中少不了團隊成員的努力，當然更少不了一股創(chuàng)業(yè)的精神。我想創(chuàng)業(yè)者們在創(chuàng)業(yè)過程中同樣也在思考著他們遇到的各種各樣的問題，創(chuàng)業(yè)本身也就是這樣一個發(fā)現問題，思考問題，解決問題的過程。