【導(dǎo)讀】2013年底，任正非打破不見媒體的慣例，在巴黎接受海外媒體采訪，被問到受哪個著名企業(yè)或企業(yè)家影響時，公開說“我們學(xué)的方法是IBM的。IBM教會了我們怎么爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果。我們的老師主要是IBM”。

問題出來了：請IBM做過咨詢的中國公司多不勝數(shù)，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)卻失敗了？

原因在于華為有個《公司基本法》！——白剛先生這樣認為。

2007年，華為公司“集體大辭職”事件震驚了國內(nèi)。包括任正非在內(nèi)的工齡超過8年的華為7000名員工，按要求在元旦前主動辦理辭職手續(xù)。華為為此付出10億人民幣的賠償。很多人為華為捏了一把汗，只怕華為“賠了夫人又折兵”！

4年后化險為夷的華為特為此舉行紀念會，任正非說不發(fā)獎?wù)乱l(fā)紀念章。我們后來知道，華為經(jīng)歷的類似險境無獨有偶。

有研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在成長過程中，每過一道坎，都面臨著“活著，還是死去”的考驗。這也正是華為人為何后來拒稱“卓越”，自言“沒有死去就不錯了”的原因。

企業(yè)是在不確定的市場環(huán)境中求生存，一個企業(yè)在險象環(huán)生中最終脫穎而出，絕對不只是幸運！

其實，華為看起來更像是不斷地挑戰(zhàn)自我“向死而生”。那么支撐華為不斷發(fā)起“運動”的確定因素到底是什么？

也即《華為基本法》之上又是什么？

《管理智慧》特組織專題，從企業(yè)人、起草人、旁觀者三個不同的維度，全方位聚焦《華為基本法》，復(fù)盤原點，再現(xiàn)初始，發(fā)現(xiàn)動力，啟發(fā)企業(yè)人思考。

“向小米學(xué)營銷，向華為學(xué)管理，向三星學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。

對，我沒說向他們學(xué)戰(zhàn)略。這三家公司的掌舵者，都是頂尖高手，極具戰(zhàn)略思維，值得深入研究。只是，很多人認為自己的戰(zhàn)略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識員工。

管理的難點有三個：

第一是責(zé)任。如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個層級是有完整的責(zé)任意識的：一個是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務(wù)指標和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級分配的任務(wù)分配給下級，自己成為監(jiān)工。

沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。

華為依靠嚴肅的三級計劃和預(yù)算管理體系來完成責(zé)任的落實，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評價基于責(zé)任的貢獻，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會的都是這一點。

很多企業(yè)所做的是“分指標”而不是“分解責(zé)任”。指標只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標自然成；責(zé)任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。

我曾經(jīng)想，可能是我們在計劃經(jīng)濟下運行太久，所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴格的經(jīng)營計劃的分解過程，責(zé)任是無所識別出來的。

華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計劃與預(yù)算，從遠景規(guī)劃、到五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標任務(wù)和經(jīng)營計劃、直到個人績效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表格、添幾個數(shù)、開兩次動員會，就當(dāng)成經(jīng)營計劃了吧？如此這般，何來執(zhí)行力？

第二是協(xié)同。這個更難！錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動的協(xié)同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協(xié)同起來就無比困難。

部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。

我們說，管理有四化：標準化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標準化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。

2001年，某國企領(lǐng)導(dǎo)人告訴我，“搞了那么多年精兵簡政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。

把責(zé)任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。

有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個又一個主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳云先生說，一個組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實際上，他在做“造鐘人”，而不是“報時者”。

很多老板成了報時者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個又一個主意，然而一個絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？2005年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業(yè)的標桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請大牌代言人、上中央五臺做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠。他說了一句很悟道的話，“招數(shù)打不過系統(tǒng)”。

系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個打亂仗打得還不錯的華為帶到了組織化狀態(tài)，學(xué)會了流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財務(wù)等等，華為學(xué)會了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。

這是很艱難的過程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當(dāng)年請IBM，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了；顧問先說英語然后再翻譯給我們聽，我們相當(dāng)于花費雙倍的錢；那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。

華為的流程化道路是每個有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠無法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。

第三是激勵。當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題。好像激勵問題怎么說都不為過，畢竟這關(guān)乎員工工作動力。

現(xiàn)實一點的老板說，激勵就是分錢。很對，物質(zhì)永遠是基礎(chǔ)嘛。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎么分。

分錢的依據(jù)是什么？能夠讓組織成員共同認可的依據(jù)是什么？這難倒很多人?，F(xiàn)代企業(yè)是個高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價？科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻。

企業(yè)要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創(chuàng)造的動力問題，使價值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位（責(zé)任）上的發(fā)揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統(tǒng)來區(qū)分。

這就依靠權(quán)威了。評價質(zhì)上不同的東西，無法依靠客觀的科學(xué)，而必須依靠權(quán)威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學(xué)。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實踐》而非《管理學(xué)》的原因吧。權(quán)威不是來自于權(quán)力，而是戰(zhàn)略的代言。這里不再贅述。（請參看《管理智慧》發(fā)出的包政老師的文章《解讀華為基本法，讓管理者樹立權(quán)威》，回復(fù)數(shù)字16即可。由于篇幅所限，該文是節(jié)選，來源于包老師《企業(yè)及其管理之道》的課程錄音，我們逐步整理，奉送給大家。）

理想的老板說，人要有點境界，不能眼盯著錢。這個也對。社會進步到現(xiàn)在，錢應(yīng)該不是，或者不應(yīng)該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經(jīng)濟學(xué)早就講了“效用遞減規(guī)律”，單純靠分錢無法解決持續(xù)的動力問題。

而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵”，意味深長。早年的索尼也正是靠這個理念來激勵工程師不斷創(chuàng)新的。

現(xiàn)實中，單純講境界的，一直活得很艱難；單純講分錢的，初時繁榮，但不長久；但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。任老板是大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動獲得了經(jīng)濟上進而是人格上的獨立。這難能可貴！

華為是極少數(shù)有管理的企業(yè)，依靠龐大而管理有效的系統(tǒng)，推動自身不斷成長和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為不是神話，華為學(xué)得到，關(guān)鍵是你學(xué)不學(xué)，以及怎么學(xué)。學(xué)習(xí)是人類進步的階梯，說某某某學(xué)不到，基本都屬夸大其詞或危言聳聽之類。

華為不是憑空出現(xiàn)的，是一步一步走出來的，自然能學(xué)到。古人云，臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。與其崇拜華為，不如學(xué)習(xí)它，往死里學(xué)。但首先要學(xué)的，不是華為現(xiàn)在是如何管理的，而是華為如何建立起管理系統(tǒng)的！

很多人想走捷徑，以為把華為的管理制度拷貝一份過來，自己也就有管理了。其實每個企業(yè)都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理，做法背后的道理，而不是直接復(fù)制做法。

華為就是這樣學(xué)IBM的。引入IBM學(xué)習(xí)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），建立全流程研發(fā)管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學(xué)習(xí)IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規(guī)范，再請IBM專家提建議和意見，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規(guī)范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。

任老板高瞻遠矚，不斷強調(diào)，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者，他說，“我們不是學(xué)習(xí)IBM怎么干的，而是IBM為什么這么干，其背后的邏輯是什么”。

為了最大程度攫取IBM專家的知識、經(jīng)驗和智慧，任老板支持對接組成員不遺余力地纏著IBM專家進行交流。一個細節(jié)很能說明問題。一位華為高管告訴我，“幾乎每晚請IBM專家吃飯，恨不能24小時不停地問各個細節(jié)，但IBM專家只喜歡喝茅臺，那餐費就相當(dāng)昂貴，簽單的時候我自己都猶豫，但任老板給我們充足的預(yù)算，支持我們?nèi)θプ觥薄?/P>

華為由此一步步地學(xué)會了IPD/ISC（集成供應(yīng)鏈）管理，以及集成財務(wù)管理、人力資源管理、秘書管理系統(tǒng)等，并建立了自己的整體管理體系。

這就有個疑問：請IBM做過咨詢的中國公司多不勝數(shù)，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)失??？某個行業(yè)的龍頭企業(yè)，當(dāng)年也高價請IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩相比較，如此差異的產(chǎn)生原因在哪？

我認為就是《華為基本法》！華為有基本法，很多企業(yè)都沒有?！度A為基本法》，是任老板和華為人對“企業(yè)及其成長之道”的系統(tǒng)思考和共識。正是通過《華為基本法》，任老板完整地理清了：華為必須從一次創(chuàng)業(yè)走向二次創(chuàng)業(yè)、從機會主義走向能力主義、從人治走向法治，以及要完成這個過程，華為應(yīng)該繼承什么、揚棄什么、堅持什么、學(xué)習(xí)什么、發(fā)展什么。

華為才有了指導(dǎo)自己前行的事業(yè)理論。這些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到過程中的艱難與挫折，也就不會動搖，堅決前行。華為才能歷經(jīng)艱難，百折不撓，建立了有效的管理體系。這是《華為基本法》的真正價值所在。

學(xué)習(xí)華為，要從學(xué)習(xí)《華為基本法》開始。每一個老板都需要像任老板那樣，完成企業(yè)的系統(tǒng)思考，形成自己的事業(yè)理論：我是誰，從哪來，向哪去，如何去，如何團結(jié)志同道合者等等，也就有了自己的基本法。

我向很多人推薦《華為基本法》。遺憾地是，很多人僅僅把這當(dāng)做華為的文化大綱，交給人力資源部或企業(yè)文化部，照貓畫虎也弄個基本法，讓人哭笑不得。你把那103條都抄下來又能如何？最重要的不是學(xué)習(xí)《華為基本法》寫了什么，而是華為為什么寫《基本法》，《基本法》到底是什么？

更重要的永遠不是現(xiàn)象，而是現(xiàn)象背后的道理。