從華為成立至今，創(chuàng)始人任正非一直刻意保持在媒體聚光燈之外。近日，任正非在深圳接受了媒體群訪，這是華為公司成立 27 年以來，任正非首次公開面對(duì)國(guó)內(nèi)媒體。也是繼接受新西蘭、法國(guó)、英國(guó)媒體采訪后，任正非近期第四次與媒體對(duì)話。任正非想傳遞哪些信息？華為的未來又將發(fā)生哪些變化？本文發(fā)表于搜狐 IT，創(chuàng)業(yè)邦有編輯。
　　1、繼續(xù)向西方學(xué)習(xí)。
　　從 1998 年開始，面對(duì)華為內(nèi)部管理和流程混亂，在任正非堅(jiān)持下，華為花費(fèi)數(shù)十億美元，以 IBM 等西方企業(yè)為師，建立了中國(guó)企業(yè)中比較健全和完善的現(xiàn)代管理體制。不過在任正非看來：" 還沒真正認(rèn)識(shí)到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦 "，郭平、黃衛(wèi)偉提出的 " 云、雨、溝 " 的概念，就是所有的水都要匯到溝里，解決九龍戲水的局面，才能發(fā)電，使流程端到端完成貫通。
　　2、華為不是 " 危機(jī)管理 "。
　　2001 年 3 月，在全球 IT 泡沫破裂的背景下，任正非在華為內(nèi)刊上發(fā)布了著名的《華為的冬天》，對(duì)華為和行業(yè)未來做出了警示。不過任正非并不認(rèn)為華為的管理文化是危機(jī)管理，因?yàn)檎\(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。相反，任正非認(rèn)為華為的管理文化是假設(shè)管理：只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……
　　3、家人永遠(yuǎn)不會(huì)接班華為。
　　在接班人問題上，任正非強(qiáng)調(diào)稱，所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接班華為，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。
　　公開資料顯示，任正非在華為股份占比 1.4%，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效管理？任正非笑稱：" 從不靠股權(quán)來控制公司，我就是講話，你認(rèn)為講得對(duì)，你就聽，認(rèn)為不對(duì)，你就提出反對(duì)意見，我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決 "。
　　4、不要迷信互聯(lián)網(wǎng)。
　　針對(duì)業(yè)內(nèi)炒作的各種 " 互聯(lián)網(wǎng)思維 "，任正非認(rèn)為：" 互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會(huì)改變 "。
　　任正非強(qiáng)調(diào)稱，自己并沒有批判互聯(lián)網(wǎng)，只是針對(duì)華為內(nèi)部的浮躁情緒。對(duì)于華為來說，需要通過互聯(lián)網(wǎng)精神，使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)改變了實(shí)業(yè)。
　　對(duì)于自己，任正非說從來不用微信和微博，也從來不刷朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，自己善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。
　　5、諾基亞是被自己顛覆，而不是蘋果。
　　任正非認(rèn)為，未來 10-20 年內(nèi)一定會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)技術(shù)革命。這個(gè)時(shí)代將來最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，現(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)是技術(shù)革命前沿邊。
　　任正非還順帶評(píng)價(jià)了一下諾基亞，他認(rèn)為，諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。
　　6、敵人是華為自己，腐敗是毒藥。
　　華為已成為全球最大的電信設(shè)備商，任正非認(rèn)為：" 華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己 "。" 在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗 "。
　　7、常被互聯(lián)網(wǎng)公司 " 挖墻腳 "。
　　依靠激勵(lì)機(jī)制、高效管理、奮斗精神，華為在近 20 年中迅速崛起。但也面對(duì)全球通信行業(yè)發(fā)展放緩，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過 IPO 更好的激勵(lì)機(jī)制來 " 挖墻腳 " 等問題。
　　針對(duì)筆者的問題，任正非回答非常坦承：" 哪個(gè)企業(yè)說要 IPO，華為的人也會(huì)往那兒跑，我們抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬人 "。
　　任正非認(rèn)為，最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域。華為早期留下的員工都是 " 傻瓜 "，因?yàn)橄嘈湃A為，所以 " 傻乎乎 " 一起拼搏到現(xiàn)在。為什么傻瓜也成功了？因?yàn)槿A為向西方學(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的 " 傻瓜 " 看起來就不傻了。
　　8、如何管理 90 后員工？
　　多年以來，華為強(qiáng)調(diào)的是奮斗精神、集體協(xié)作。但面對(duì)新一代的員工在管理文化和方式上已經(jīng)開始遇到挑戰(zhàn)。
　　聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志今年 6 月曾撰寫了一封內(nèi)部郵件，將聯(lián)想 30 年的成功歸功于 " 發(fā)動(dòng)機(jī)文化 "。沒想到引發(fā)聯(lián)想內(nèi)部激勵(lì)討論，年輕的 90 后員工對(duì)此并不感興趣，他們更愿意選擇 "U 盤式生存 "。
　　對(duì)于華為來說，最新入職的一批員工也已經(jīng)進(jìn)入 90 后，華為如何說服 90 后員工，與 80、70、甚至 60 后共同奮斗？任正非對(duì)此表示：" 要吃飯，就得做工。所以 90 后也總會(huì)有人會(huì)留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納 13 億員工，那我們公司肯定就不存在了，但總是能留下一點(diǎn)。"
　　9、經(jīng)常遭媒體誤讀。
　　任正非稱，社會(huì)上有很多寫華為的書，但自己一本也沒看過，并笑言 " 這些書只要有人看、有人買，他們能賺點(diǎn)錢，也是我們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)嘛 "，不過 " 和我們沒有一點(diǎn)關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們 "。
　　任正非的話引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)一片笑聲，不過他語氣一轉(zhuǎn)，抱怨自己的內(nèi)部文章經(jīng)常被沒有誤讀。還舉了兩個(gè)例子：一個(gè)是其內(nèi)部講話《進(jìn)攻是最好的防御》，本意是批判無線業(yè)務(wù)部門，結(jié)果被曲解為華為要反攻美國(guó)。另一個(gè)是《一杯咖啡吸收宇宙能量》，本意是要求華為專家與干部要走出去與業(yè)界多交流，結(jié)果被改為華為走向崩潰。
　　任正非稱，媒體可以批判、評(píng)價(jià)，華為都可以接受，讓大家聽到正面和負(fù)面的聲音，但媒體報(bào)道不能曲解原文和本意。
　　10、華為如何留住外籍員工和 " 空降兵 "？
　　華為 2013 年引入了原諾基亞全球執(zhí)行副總裁趙科林，負(fù)責(zé)華為終端全球品牌和公開消費(fèi)市場(chǎng)，不過不足一年時(shí)間，趙科林宣布離職。
　　任正非表示：" 趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)樗麤]法生存，沒有生存的條件，我們也不能把他扣住 "。
　　任正非認(rèn)為，華為很多員工都是從基層干起的，他們一手拿著 " 槍 "，一手拿著 " 鎬 "，多年來一起打拼市場(chǎng)，這是一支來自上甘嶺的兄弟連。對(duì)于空降干部，" 你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難 "。
　　華為現(xiàn)在有四萬外籍員工，任正非認(rèn)為華為現(xiàn)在必須要做出改變：" 如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司 "？
　　（下一頁為任正非接受媒體訪談實(shí)錄）
　　以下為任正非接受媒體訪談實(shí)錄：
　　任正非：歡迎你們！大家難得見面，也不一定談 " 藍(lán)血十杰 "，對(duì)什么感興趣都可以問。
　　問題 1：幾年前來華為專訪費(fèi)敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業(yè)總量來看這是是不對(duì)稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學(xué)習(xí)，代表了公司什么意圖？
　　任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實(shí)揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有 450 億美元銷售收入，但過去卻只有 350 個(gè)客戶群，如果定向宣傳成效會(huì)大得多。
　　如何對(duì)客戶定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生時(shí)，我們沒有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護(hù)。我們不怕犧牲，用實(shí)踐說明了我們對(duì)客戶的責(zé)任。維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會(huì)責(zé)任。當(dāng)日本 3.11 地震海嘯發(fā)生時(shí)，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動(dòng)，走向海嘯現(xiàn)場(chǎng)、核輻射現(xiàn)場(chǎng)、地震現(xiàn)場(chǎng)，去搶修通信設(shè)備。當(dāng)智利九級(jí)地震發(fā)生時(shí)，我們有三個(gè)員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區(qū)有一個(gè)微波壞了，要去搶修。這三個(gè)員工傻乎乎地背著背包，就往九級(jí)地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險(xiǎn)的方向，去履行自己的責(zé)任。對(duì)客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長(zhǎng)。
　　問題 2：你也經(jīng)常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢(shì)是什么？
　　任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解 " 藍(lán)血十杰 "，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)，經(jīng)營(yíng)之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。
　　" 經(jīng)營(yíng)之神 " 的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值，客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶服務(wù)，那個(gè)部門報(bào)告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會(huì)是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。
　　問題 3：第一，機(jī)場(chǎng)有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗(yàn)，但也是霧里看花，總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)放在任何一個(gè)企業(yè)也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質(zhì)樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競(jìng)爭(zhēng)力的公司?，F(xiàn)在您要帶領(lǐng)華為成為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，華為面臨什么挑戰(zhàn)？
　　任正非：第一，社會(huì)上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點(diǎn)錢，也是我們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點(diǎn)點(diǎn)被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯(lián)網(wǎng)，我們要看到這些年文化的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的，不要總看它負(fù)面的。這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點(diǎn)關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們。
　　我希望通過你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn)：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動(dòng)我們的原文，可以評(píng)論和批評(píng)。有些對(duì)我們批評(píng)很厲害的文章，我們?cè)诠緝?nèi)部都會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。
　　我想講兩篇文章為例子：
　　一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進(jìn)攻自己，批判無線。他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當(dāng)年你敢隨便跨嗎？簡(jiǎn)單不等于沒門檻。未來網(wǎng)絡(luò)也許會(huì)簡(jiǎn)單化，我們要構(gòu)筑簡(jiǎn)單化時(shí)的優(yōu)勢(shì)。結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國(guó)，曲解了文章本意，那學(xué)啥呢？
　　還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國(guó)際會(huì)議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……，培育未來的土壤。這兩個(gè)錐型體連接在一起就是一個(gè)拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會(huì)像火箭發(fā)射器一樣。而現(xiàn)在華為很多高級(jí)干部還是關(guān)在家里做具體工作，守著時(shí)間打卡。參加國(guó)際組織不夠多，參加組織不敢當(dāng)主席，參加國(guó)際大會(huì)也不敢發(fā)言。我們現(xiàn)在也要走向世界，叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤，所以叫 " 一杯咖啡吸引宇宙能量 "，這是傳遞給大家一個(gè)工作方法。媒體就改成華為崩潰，因?yàn)槲覀冎v到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。
　　我們內(nèi)部也是很開放的，我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個(gè)決定，大概有 70 萬次點(diǎn)擊批評(píng)。就給去年評(píng) A 的員工多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評(píng)，說你們這個(gè)決定是有沒有規(guī)律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會(huì)不會(huì)這樣，沒有規(guī)律員工就不知如何遵從。
　　我們不怕批判，不怕反對(duì)，但是不要曲解我的意思，萬一改錯(cuò)了，責(zé)任是你的還是我的？你又不承擔(dān)管理責(zé)任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評(píng)價(jià)，我們都可以接受。
　　問題 4：華為發(fā)展過程中強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經(jīng)成為一流公司，有沒有面臨什么危機(jī)壓力，泡沫化問題有沒有體現(xiàn)？
　　任正非：首先，外界都說華為公司是危機(jī)管理，就是我剛才所講的，這是假設(shè)，不是危機(jī)意識(shí)。誠(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……。
　　我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌澜缡袌?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到 10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機(jī)意識(shí)，這就是是假設(shè)，假設(shè)未來的方向。
　　為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？就是我們率先提出 " 管道 " 這個(gè)概念，這也是個(gè)假設(shè)，當(dāng)時(shí)我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個(gè)詞。這比別人對(duì)管道認(rèn)識(shí)早幾年。但我們當(dāng)時(shí)沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因?yàn)樵缫粌赡隃?zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營(yíng)效果比他好，不是機(jī)遇，是假設(shè)。我是假設(shè)個(gè)危機(jī)來對(duì)比華為，而不是制造一種恐慌危機(jī)。
　　問題 5：今天您 70 歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業(yè)家，已經(jīng)在未來接班人上布局。我們關(guān)心的不是未來誰做您的 CEO 位置，您在外界看來是商業(yè)思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒？
　　任正非：先講我兩個(gè)朋友的故事。一個(gè)朋友是 AIG 創(chuàng)始人柏林伯格，88 歲，每天早上做 50 個(gè)俯臥撐，晚上做 50 個(gè)俯臥撐。他 88 歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實(shí)錢伯斯找接班人的時(shí)候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是有有益的交流的，當(dāng)然，我不知道他們誰接班更好。另一個(gè)朋友是馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是 78 歲了。大前年 9 月 7 號(hào)，在他倫敦辦公室請(qǐng)我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個(gè)碎片大廈有 1680 英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國(guó)，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來接我們，也許是為了證明他們不老。在國(guó)外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國(guó)人，不會(huì)像他們一樣，是會(huì)老的。
　　華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了。
　　問題 6：華為一路走來走到了中國(guó)企業(yè)的前面，對(duì)中國(guó)社會(huì)肯定有很多感受。您的成功最感謝中國(guó)社會(huì)的什么？最抱怨的中國(guó)社會(huì)是什么？中國(guó)社會(huì)給您的優(yōu)勢(shì)和障礙是什么？您認(rèn)為是中國(guó)社會(huì)必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？
　　任正非：我們?yōu)槭裁醋隽?nbsp;" 李小文 " 廣告，其實(shí)我們很多員工都不聽我們的，包括高級(jí)干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。所以做個(gè)廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實(shí)實(shí)地做事，堅(jiān)持艱苦奮斗精神。
　　我們對(duì)中國(guó)社會(huì)最感謝的是什么，最感謝中國(guó)的教育，因?yàn)榻逃拍芙o我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn)，因?yàn)闆]有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步，就沒有高等教育的基礎(chǔ)。但是我們認(rèn)為目前對(duì)農(nóng)村教育的重視不夠，說農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校，我承認(rèn)，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人，大家都會(huì)爭(zhēng)著去做教師，，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來中國(guó)是不可估量。未來 10~20 年內(nèi)一定會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)技術(shù)革命，從硅時(shí)代躍進(jìn)到石墨時(shí)代，你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準(zhǔn)博士，他們擔(dān)負(fù)起祖國(guó)為世界作出貢獻(xiàn)的能量。當(dāng)然他們也可能會(huì)是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……，打好了社會(huì)基礎(chǔ)，使得中國(guó)社會(huì)能持續(xù)前進(jìn)，幾十年后，中國(guó)夢(mèng)就可能實(shí)現(xiàn)。
　　第二，希望社會(huì)要寬容，人都是有缺點(diǎn)的，他自己會(huì)改進(jìn)的，不必大家這么費(fèi)心去幫他尋找。喬布斯、比爾??蓋茨……，都有缺點(diǎn)，寬容使他們偉大。一個(gè)人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗太多的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。孩子應(yīng)該是優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)突出，他才能找到自己的爆發(fā)點(diǎn)。
　　年輕人要簡(jiǎn)單，阿甘就是一個(gè)傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望，他就向雷鋒學(xué)習(xí)了，當(dāng)了班長(zhǎng)。然后還要學(xué)，就變成排長(zhǎng)，才有機(jī)會(huì)作連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)。作到旅長(zhǎng)、軍長(zhǎng)后……，他就能把社會(huì)的負(fù)能量變成正能量。而很多人天天在網(wǎng)上找信息來批評(píng)，消耗了自己，成全了 " 阿甘 "。社會(huì)要寬容，中國(guó)就會(huì)出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……?，F(xiàn)在，社會(huì)進(jìn)步很大，中國(guó)是很有希望的。
　　問題 7：我有兩個(gè)問題想問您。第一，關(guān)于管理：華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí)，因?yàn)槲鞣焦敬_實(shí)在管理上建立了范本，且不說 IBM、埃森哲，美國(guó)人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績(jī)來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？
　　任正非：其實(shí)我們總結(jié)的方法來自于中國(guó)五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講 " 童叟無欺 "，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講 " 為人民服務(wù) "，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好?？蛻羰撬湾X給你的，送你錢的人你為什么不對(duì)他好呢？其實(shí)我們就這點(diǎn)價(jià)值，沒有其他東西。
　　時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實(shí)現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。
　　我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨(dú)特的文化，沒有超越中國(guó)五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實(shí)施，比如 " 艱苦奮斗 "、" 沖鋒在前 "、" 不讓雷鋒穿破襪子 " 等。
　　問題 8：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個(gè)很有價(jià)值。華為會(huì)不會(huì)出一本這樣的書？
　　任正非：因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當(dāng)長(zhǎng)的影響力，定量的東西不會(huì)有影響力。
　　中國(guó)文化和美國(guó)文化有很大區(qū)別，美國(guó)、英國(guó)這些國(guó)家的孩子上課時(shí)，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去 " 撈錢 "。中國(guó)文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因?yàn)槲覀兌ㄎ坏牟皇亲鲱I(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個(gè)文化的基礎(chǔ)上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會(huì)成功。
　　問題 9：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時(shí)代的弄潮兒呢？
　　任正非：" 弄潮兒 " 只是為了表示一個(gè)決心。我們不是科學(xué)公司，總體還是一個(gè)技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個(gè)時(shí)代里不甘落后，不是說真能夠引領(lǐng)世界，而是說了一個(gè)大話。因此，能不能做時(shí)代 " 弄潮兒 "，如何做？是另外一回事，這是我們?cè)诰裆险f一句大話。
　　問題 10：進(jìn)二十年來，依靠激勵(lì)機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟(jì)放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多 90 后員工進(jìn)入公司，等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現(xiàn)在的員工對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)文化不感興趣。請(qǐng)問華為如何對(duì)新員工保持激勵(lì)？號(hào)召他們跟向您這樣的 60、70 后的員工一起奮斗？
　　任正非：其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。哪個(gè)企業(yè)說要 IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？
　　我們?yōu)槭裁匆L(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗？我和你們?cè)谝黄鸾涣鳎瓤Х炔挥酶跺X，但若是我一個(gè)人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費(fèi)的。因?yàn)榭蛻舨豢赡艹鲥X讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點(diǎn)，好好干。
　　我們把價(jià)值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵(lì)機(jī)制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺(tái)，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是 " 傻瓜 "，不 " 傻 " 怎么會(huì)留下來，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀儯岛鹾踝叩浆F(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的 " 傻瓜 " 看起來就不傻了。
　　我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來，常常也是不知如何辦為好。
　　問題 11：90 后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？
　　任正非：你要吃飯，就得做工。所以 90 后也總會(huì)有人會(huì)留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納 13 億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點(diǎn)。
　　問題 12：關(guān)于顛覆的問題，知道您對(duì)這個(gè)問題的基本觀點(diǎn)，但有些地方不是太明白，現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對(duì)諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對(duì)柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點(diǎn)是說沒有改變社會(huì)本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認(rèn)為這是顛覆的話，那是什么？
　　任正非：首先我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。
　　諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會(huì)上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。
　　問題 13：今天我終于見到您這樣神秘的人，我很激動(dòng)，我有三個(gè)問題。第一個(gè)問題，您有信仰嗎？
　　任正非：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國(guó)家。我們?cè)?jīng)認(rèn)為資本主義社會(huì)是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會(huì)差距擴(kuò)大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。中國(guó)三中全會(huì)正在走一條正確的路。美國(guó)、歐洲、中國(guó)三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現(xiàn)在想清楚了，中國(guó)一定會(huì)先崛起。中國(guó)最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長(zhǎng)時(shí)間一定會(huì)解決的，后面會(huì)越來越發(fā)展強(qiáng)勁。
　　社會(huì)一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要?jiǎng)恿Α５l(fā)展的目的是社會(huì)共同進(jìn)步。
　　問題 14：第二個(gè)問題，您總是講多打糧食，打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？
　　任正非：我不能想出一個(gè)目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。
　　問題 15：第三個(gè)問題，前一段時(shí)間，錢伯斯曾說道：" 世界上的每一家公司都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)……對(duì)于私人控股公司，無論位于地球的哪一個(gè)角落，在未來 5 年內(nèi) 87% 都將遭遇重大資金短缺問題，只有約 10% 能夠從中恢復(fù)元?dú)狻?quot; 外界認(rèn)為這話是說給您聽的，您怎么看待？
　　任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會(huì)摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在 5-10 年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。如果，不多元化，我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費(fèi)在 80-100 億美元以內(nèi)，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場(chǎng)，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問題呢？
　　問題 16：大家都說您是很神秘的人物，我們中間很多人都渴望見到您，今天終于如愿了。從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國(guó)媒體的采訪，今天也很罕見地見了國(guó)內(nèi)媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國(guó)安全審查給華為帶來的壓力？
　　任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國(guó)外媒體，是因?yàn)閲?guó)外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國(guó)內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。
　　問題 17：2005 年我去過華為巴西圣保羅分公司，墻上一段話讓我印象深刻：" 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。" 當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理，今天您也做了一個(gè)關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對(duì)管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點(diǎn)？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動(dòng)創(chuàng)新？
　　任正非：第一，" 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息?！?nbsp;" 這句話，是來源于 1996 年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長(zhǎng)石畏山、王漢江在聯(lián)合國(guó)批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí)，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時(shí)，他們說下面是一個(gè)中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個(gè)香港呢。當(dāng)時(shí)迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個(gè)國(guó)家重視文化建設(shè)，國(guó)王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來，提高整個(gè)社會(huì)文化素質(zhì)水平。同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。當(dāng)時(shí)我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。
　　第二，今天我們不是為展覽管理而請(qǐng)你們來的，因?yàn)楣碴P(guān)系部借 " 藍(lán)血十杰 " 表彰大會(huì)這個(gè)機(jī)會(huì)請(qǐng)你們來。
　　創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系，我們強(qiáng)調(diào)管理，實(shí)際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了 " 云、雨、溝 " 的概念。" 九龍戲水 "，表彰藍(lán)血十杰，其實(shí)希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實(shí)還是賬實(shí)不相符，對(duì)前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個(gè)問題。但又擔(dān)心他們過度管理，走向迷途。" 藍(lán)血十杰 " 造就了美國(guó)，也拖累了美國(guó)一部分企業(yè)。
　　問題 18：另外一個(gè)問題，媒體評(píng)價(jià)您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會(huì)引起很多關(guān)注。您說的仰望星空，您有價(jià)值的想法從來哪里來？您平時(shí)都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？
　　任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。
　　問題 19: 華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點(diǎn)，都會(huì)以客戶的實(shí)際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？
　　任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對(duì)我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對(duì)比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進(jìn)，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場(chǎng)有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅(jiān)持端到端?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)。
　　我們也并沒有批判社會(huì)上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對(duì)我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。
　　問題 20：您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對(duì)手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。
　　任正非：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己。我們董事長(zhǎng)講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競(jìng)爭(zhēng)者就是我們自己。
　　問題 21: 股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，您僅僅持有 1.4% 的股份，您是如何控制這個(gè)公司的？
　　任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權(quán)來控制公司。我就是講話，你認(rèn)為講得對(duì)，你就聽，認(rèn)為不對(duì)，你就提出反對(duì)意見。
　　我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。
　　問題 22: 作為本地媒體，需求非常直接、非常簡(jiǎn)單，希望得到一個(gè)承諾和建議。承諾就是華為是一個(gè)全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯(lián)想也把總部搬到美國(guó)去了。
　　任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個(gè)問題。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。
　　創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值，否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個(gè)結(jié)構(gòu)機(jī)制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
　　問題 23：20 多年華為從一個(gè)孩子長(zhǎng)成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長(zhǎng)的，在成長(zhǎng)中始終保持活力的最大秘籍是什么？
　　任正非：華為人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實(shí)踐，半年就明白了，再拿一張表格，實(shí)踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢(shì)。在公司內(nèi)部會(huì)議上，很多高級(jí)干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴 " 老干部 " 的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。
　　所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑 100 斤，少年還不可以。
　　問題 24：這么多年，華為有很多外國(guó)員工、也有很多中國(guó)人，華為如何讓外國(guó)員工融入企業(yè)文化？
　　任正非：首先，我們是中國(guó)企業(yè)，擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國(guó)是基線。第二，中方員工出國(guó)，一定要遵守所在國(guó)的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個(gè)法律遵從委員會(huì)，還有一個(gè)民主選舉的道德遵從委員會(huì)，來控制員工在國(guó)外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國(guó)。
　　但是在經(jīng)濟(jì)化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們?cè)跉W洲、俄羅斯、日本……有幾十個(gè)能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。
　　所以我們的組織模式就是一個(gè)中國(guó)公司，但經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)逐級(jí)走向全球化了。
　　問題 25：華為在全球有 16 萬員工，一個(gè)人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對(duì)管理最真實(shí)的需求，您怎么解除和掌握這些信息？
　　任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個(gè)干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識(shí)，對(duì)基層也沒有這么了解。
　　我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動(dòng)態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。
　　問題 26: 華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們?cè)诿鎸?duì)華為管理團(tuán)隊(duì)時(shí)如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢(shì)或者奮斗者文化？
　　任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者，一進(jìn)來就被架空了，因?yàn)樗龅降亩际莵碜陨细蕩X的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)樗麤]法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？
　　問題 27: 因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國(guó)公司最前列，很多人認(rèn)為一個(gè)國(guó)家的外交、軍事等綜合能力對(duì)一個(gè)公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國(guó)的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強(qiáng)的相關(guān)性？
　　任正非：中國(guó)越強(qiáng)大，美國(guó)就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。其實(shí)美國(guó)打的不是華為，是中國(guó)。因?yàn)槊绹?guó)不希望中國(guó)變強(qiáng)大，總要找到一個(gè)具體著力點(diǎn)。所以我們認(rèn)為困難也是會(huì)存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會(huì)有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。
　　謝謝大家！
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