作者：Clayton M.Christensen

我接到了當(dāng)年英特爾公司的董事長(zhǎng)安德魯格魯夫(Andrew Grove)的一個(gè)電話，他問(wèn)我是否可以談一談我的研究以及這些研究可能在英特爾起到的作用。于是我飛到硅谷和他們見(jiàn)面，到了以后卻被告知只能用10分鐘的時(shí)間來(lái)闡述我的研究（破壞性模型）對(duì)英特爾的意義。我堅(jiān)持必須用完整的30分鐘時(shí)間來(lái)解釋這個(gè)模型，包括描述這個(gè)模型的來(lái)源——從一個(gè)完全不同的行業(yè)，鋼鐵行業(yè)中總結(jié)出來(lái)的。

我講了Nucor公司以及其它小型鋼鐵廠是如何通過(guò)進(jìn)入最低端市場(chǎng)——鋼筋條起步，然后進(jìn)入高端，擊敗了那些傳統(tǒng)鋼鐵廠。當(dāng)我說(shuō)完了這些故事，格羅夫就開(kāi)始條理分明地闡述英特爾公司為進(jìn)入低端市場(chǎng)、推出賽揚(yáng)處理器的戰(zhàn)略。

事后我無(wú)數(shù)次想起這件事，如果當(dāng)時(shí)我直接告訴格魯夫?qū)τ谖⑻幚砥鳂I(yè)務(wù)該如何考慮，我估計(jì)就被否了。但是，我只是教他如何去思考，然后他自己找到了正確答案。

這件事情對(duì)我影響很深。從此當(dāng)人們問(wèn)我覺(jué)得他們應(yīng)該怎么做的時(shí)候，我很少直接回答他們的問(wèn)題。我會(huì)借助我的某個(gè)模型來(lái)解釋這個(gè)問(wèn)題，然后描述在另一個(gè)不同的行業(yè)中這個(gè)模型是如何應(yīng)用的。然后，一般問(wèn)我問(wèn)題的人就會(huì)說(shuō)：“好吧，我明白了。”接著，他們就能比我更有洞見(jiàn)地回答自己的問(wèn)題了。

我在哈佛商學(xué)院的課程體系是為了幫助我的學(xué)生們理解什么是好的管理理論，以及它是怎樣構(gòu)建的。在每一章，我們帶著不同的模型或理論視角觀察一家企業(yè)——應(yīng)用它們來(lái)解釋這家企業(yè)是如何走到這一步的，并審視什么樣的管理行動(dòng)可能產(chǎn)生希望得到的結(jié)果。

現(xiàn)在，在最后一天的課堂上，我要求我的學(xué)生們把這些理論的聚焦鏡對(duì)準(zhǔn)自己，并針對(duì)下列三個(gè)問(wèn)題尋找令人信服的答案：

第一：我怎樣確保我在職業(yè)生涯中會(huì)快樂(lè)？

第二：我怎樣確保我和我的配偶及家人的關(guān)系將成為一種持久的快樂(lè)源泉？

第三：我怎樣確保我一定不會(huì)進(jìn)監(jiān)獄呢？

盡管最后一個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)像在開(kāi)玩笑，但并非如此。我當(dāng)年羅茲學(xué)者班32個(gè)同學(xué)就有2個(gè)進(jìn)過(guò)監(jiān)獄。安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商學(xué)院的同班同學(xué)。他們都曾是很好的人，但他們?nèi)松械囊恍┦虑榘阉麄円狭似缤尽?/span>

管理是最崇高的職業(yè)

弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福論認(rèn)為，人生中最有力的激勵(lì)因素不是金錢，而是那些學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、在責(zé)任中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、為他人做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)、以及成就被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。

我成為學(xué)者以前，自己經(jīng)營(yíng)著一個(gè)公司。有一天，我想象著我的一個(gè)經(jīng)理早上躊躇滿志地來(lái)工作，10小時(shí)后，帶著不受賞識(shí)、沮喪的感覺(jué)開(kāi)車回家。我在想，她這種感覺(jué)會(huì)怎樣深深地影響她與孩子們的相處。然后，我的想象快進(jìn)到了另一天，她帶著更好的自我感覺(jué)回家——覺(jué)得學(xué)到了很多東西，因做成了很有價(jià)值的事情而被認(rèn)可，以及在某個(gè)重要項(xiàng)目的成功中扮演了重要的角色。我在想，這又會(huì)對(duì)她作為一個(gè)妻子與母親產(chǎn)生怎樣的積極影響。

我的結(jié)論是：如果做得好，管理就是最崇高的職業(yè)。其他任何職業(yè)都不可能提供這么多的方式來(lái)幫助別人學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，來(lái)承擔(dān)責(zé)任并因成就而被認(rèn)可，以及為團(tuán)隊(duì)的成功做出貢獻(xiàn)。越來(lái)越多的MBA學(xué)生來(lái)商學(xué)院時(shí)以為從商就是買賣與投資。這是很不幸的。做生意并不能帶來(lái)那種通過(guò)塑造他人而得到的深深的回報(bào)。

我希望學(xué)生們?cè)陔x開(kāi)我的課堂時(shí)能明白這一點(diǎn)。

為你的人生制定戰(zhàn)略

對(duì)第二個(gè)問(wèn)題，有一個(gè)管理理論可作參照。這個(gè)理論的首要觀點(diǎn)是，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是由管理者投資的項(xiàng)目類型決定的，如果不能非常嫻熟地管理一個(gè)企業(yè)的資源分配，那么由此引發(fā)的一切將會(huì)與管理預(yù)期大相徑庭。

這些年來(lái)，我一直在關(guān)注著我那些1979年畢業(yè)的哈佛商學(xué)院同班同學(xué)的命運(yùn)。我看到越來(lái)越多的人來(lái)聚會(huì)的時(shí)候都是不幸福的，離了婚，與他們的孩子也很疏遠(yuǎn)。我向你保證，他們中沒(méi)有一個(gè)在畢業(yè)的時(shí)候就想著以后要離婚或是疏離自己的孩子，然而卻有大量的人這么做了。原因何在？這是因?yàn)楫?dāng)他們?cè)跊Q定如何利用自己的時(shí)間、才能與精力的時(shí)候，沒(méi)有把自己人生的目的放在前面或置于中心。原因何在？他們?cè)跊Q定如何分配自己的時(shí)間、才能、精力的時(shí)候，沒(méi)有把人生的目的放在前面或置于中心。

我告訴我的學(xué)生們，學(xué)校將是他們深刻考慮這些問(wèn)題的最后機(jī)會(huì)，因?yàn)槿松粫?huì)變得越來(lái)越嚴(yán)苛。

對(duì)我而言，對(duì)我的人生擁有一個(gè)清晰的目標(biāo)一直是很重要的。但在我真正理解這個(gè)目標(biāo)之前，它確實(shí)是我不得不長(zhǎng)期苦想的一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)我還是牛津大學(xué)的一個(gè)羅茲學(xué)者(Rhodes Scholar)時(shí)，我的學(xué)術(shù)研究艱難到不可理喻，甚至在同樣的時(shí)間內(nèi)增加額外一年多的工作量。但我仍然決定每天晚上花一個(gè)小時(shí)來(lái)閱讀、思考。我曾經(jīng)很矛盾，我是否真得承受得起從我的研究中抽出那些時(shí)間，但我還是堅(jiān)持下來(lái)了——并最終明確了我的人生目的。

如果我還是每天花那一個(gè)小時(shí)去學(xué)習(xí)掌握那些經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，我才是真的浪費(fèi)了人生。我每年用到那些經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)只有幾次，而那些關(guān)于人生目的的知識(shí)每天都要用到。那是我學(xué)到過(guò)的唯一最有用的東西。如果不愿花時(shí)間去搞清楚這些，就會(huì)像一艘沒(méi)有舵的船，必將在人生的怒?？駶酗柺艽輾?。

分配好個(gè)人資源

一個(gè)人的資源包括他的時(shí)間、精力和天賦。而如何支配他的個(gè)人資源，將最終影響他生活策略的形成。

我有一堆事情來(lái)爭(zhēng)搶我的資源——保持良好的夫妻關(guān)系，培養(yǎng)優(yōu)秀的孩子，在事業(yè)中獲得成功……等等。所以我的問(wèn)題和公司一樣，只有有限的時(shí)間、精力和才能。對(duì)于這些我都要追求的事情，我該如何分配？

不同的選擇可以使你的生活走向和預(yù)期不同的方向。有時(shí)候，這并不是壞事，因?yàn)槟憧赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)一些意想不到的機(jī)會(huì)。但如果錯(cuò)誤地支配了你的資源，那么產(chǎn)出將會(huì)很糟糕。正如我那些將精力投入空虛與不幸之中的同學(xué)，他們犯的錯(cuò)誤就來(lái)源于短視。

當(dāng)那些很想獲取成就的人——包括哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生，有額外的半小時(shí)或多余的一點(diǎn)精力時(shí)，總是會(huì)不自覺(jué)地把它分到最能體現(xiàn)成就的事情上去——事業(yè)。與此相反，投資于與配偶和子女關(guān)系上的時(shí)間和精力，通常并不能立即展現(xiàn)同樣的成就感——孩子可能每天做錯(cuò)事，恐怕要等到20年后你才能自豪地說(shuō)：“我培養(yǎng)了一個(gè)好兒子或好女兒?！彼麄円部梢院鲆暦蚱拗g的感情，好像一天天的也看不出在變?cè)?。這些人往往不自覺(jué)地就把個(gè)人的資源過(guò)度投資于他們的事業(yè)上，而忽略家庭。他們往往沒(méi)有意識(shí)到，與家人的親密和睦的關(guān)系，才是他們快樂(lè)的最強(qiáng)有力的也是最持久的源泉。

營(yíng)造一種文化

有一個(gè)重要的模型被稱為合作工具，其基本意思就是做一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理者并不總像是某些人吹出來(lái)的那樣，敏銳地洞察迷霧重重的未來(lái)并勾勒出企業(yè)所需的航向調(diào)整是一碼事，而說(shuō)服那些沒(méi)有看到未來(lái)變化的員工，讓他們齊心協(xié)力把企業(yè)帶向那個(gè)新的方向，卻完全是另一碼事。知道使用什么工具能帶來(lái)所需的合作是一種關(guān)鍵的管理技巧。

這個(gè)理論把這些工具排列在兩個(gè)維度上——組織成員對(duì)從他們加入企業(yè)想要得到的東西的認(rèn)同程度，以及他們對(duì)采取什么行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的認(rèn)同程度。如果在兩個(gè)坐標(biāo)軸上都是低認(rèn)同，你需要使用“權(quán)力工具”——強(qiáng)迫、威脅、懲罰等等——來(lái)確保合作。很多企業(yè)都是從這個(gè)象限開(kāi)始的，這也是為什么那些創(chuàng)始的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，在規(guī)定什么必須做以及怎樣做的時(shí)候都要扮演這樣一種獨(dú)斷專行的角色。

如果員工在一起工作完成這些任務(wù)的方式反復(fù)這樣持續(xù)，共識(shí)就開(kāi)始形成了。麻省理工學(xué)院的Edgar Schein認(rèn)為這種過(guò)程就是一種建立文化的機(jī)制。最終，人們甚至不去考慮他們做事情的方式是否會(huì)帶來(lái)成功。他們通過(guò)本能與責(zé)任去接受優(yōu)先順序，遵循工作程序——這意味著他們已經(jīng)營(yíng)造了一種文化。文化，以一種不可言傳但卻不可抗拒的方式，決定著那些已經(jīng)證實(shí)的、被接受的行為方式，而組織成員正是通過(guò)這些方式來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。文化也對(duì)不同類型的問(wèn)題規(guī)定了優(yōu)先順序。它是一種強(qiáng)有力的管理工具。

父母?jìng)兡軌蚴褂玫淖詈?jiǎn)單的能帶來(lái)孩子們的合作的工具就是權(quán)力工具。但是也存在一個(gè)時(shí)點(diǎn)，在十幾歲的時(shí)候，權(quán)力工具就不再起作用了。如果你想要你的孩子擁有很強(qiáng)的自尊與信心，以使他們能解決困難的問(wèn)題，那么這些素質(zhì)是不可能在高中時(shí)期突然實(shí)現(xiàn)的。你必須把這些東西設(shè)計(jì)進(jìn)你的家庭文化之中——你也必須從很早就開(kāi)始考慮這些事情。就像員工一樣，孩子們是通過(guò)做困難的事情并學(xué)習(xí)怎樣做才有效這樣一個(gè)過(guò)程來(lái)建立自尊的。

避免“邊際成本”的誤區(qū)

在金融學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)中，當(dāng)我們?cè)u(píng)估每一項(xiàng)投資的選擇時(shí)，我們必須忽略“沉沒(méi)成本”和“固定成本”，而以不同選項(xiàng)的邊際成本與邊際收益為基礎(chǔ)來(lái)做決策。但這個(gè)金融經(jīng)濟(jì)對(duì)投資的評(píng)估理論，往往可能誤導(dǎo)企業(yè)。如果將來(lái)會(huì)完全與過(guò)去一樣，這個(gè)理論就沒(méi)有錯(cuò)。但如果未來(lái)和過(guò)去是很不同的（并且一般情況下都如此），那么就不應(yīng)該用這個(gè)理論了。

這個(gè)理論解答的是我和學(xué)生們討論的第三個(gè)問(wèn)題——怎樣過(guò)一種正直的生活（不坐牢）

人們往往無(wú)意識(shí)地把“邊際成本”的理論用于我們個(gè)人生活的對(duì)錯(cuò)決定中。我們腦子里常有一個(gè)聲音會(huì)說(shuō)“雖然我知道按照一般的原則，大多數(shù)人是不應(yīng)該這樣做的。但是在這個(gè)特別的、情有可原的情況下，僅此一次，沒(méi)問(wèn)題。”人們往往認(rèn)為這“僅此一次”的邊際成本非常低，這種想法像吸盤(pán)一樣把人吸進(jìn)去，而根本不曾看到這條路最終通向何方，以及這個(gè)選擇最終包含的全部成本。在所有形式的不忠實(shí)與不誠(chéng)信里面，它們辯解的理由都是邊際成本經(jīng)濟(jì)學(xué)，“就這一次”。

在人的一生中，總有許多各種各樣的小決定。其實(shí)100％地去堅(jiān)守你的原則，要比98％地去堅(jiān)持來(lái)得容易。從理論上講，你肯定可以只在某一次越過(guò)界線，然后以后再也不那樣做了。但是，你若抵抗住了“在這個(gè)特殊的情有可原的情況下，就這一次，沒(méi)有問(wèn)題”的誘惑，你將受益無(wú)窮。因?yàn)椋且粭l充滿未知的河流。假如你越過(guò)這道防線一次，在今后的生活中，你可能將會(huì)一次又一次地越過(guò)這道防線。就如我過(guò)去的一些同學(xué)所做過(guò)的那樣，你一定會(huì)后悔你最終得到的結(jié)果的。

你必須給你自己的原則做個(gè)定義，然后以你的原則為基準(zhǔn)，給自己劃一個(gè)安全的防線。

記住謙遜的重要性

所有謙遜的人都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：他們都有著很高程度的自尊自信。他們知道自己是誰(shuí)，并對(duì)自己感覺(jué)很好?！爸t遜”不等同于自我貶低或自我嘲弄而是一種你對(duì)他人的尊重。從這種形式的謙虛中，總能自然地產(chǎn)生好的行為。

把“謙遜”帶入社會(huì)是那么的重要。當(dāng)你剛剛進(jìn)入一個(gè)頂級(jí)研究生院的時(shí)候，幾乎所有你所學(xué)的都來(lái)自于那些比你更聰明且更有經(jīng)驗(yàn)的人：父母、老師、老板。而當(dāng)你離開(kāi)了哈佛商學(xué)院或任何其他頂尖學(xué)府后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你每一天打交道的人們，那些大多數(shù)的人，可能都沒(méi)有你聰明。這時(shí)，如果你認(rèn)為只有從比你聰明的人那兒才能學(xué)到東西，那么你就把自己學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)大大縮小了?？偠灾挥心阏嬲孕艜r(shí)，你才可能謙卑。當(dāng)我們看到一些人以一種攻擊性的、傲慢的、損人的方式對(duì)待他人時(shí)，他們的行為其實(shí)是自卑的體現(xiàn)。他們需要貶低其他人，以此來(lái)使自己感覺(jué)良好。

選擇正確的標(biāo)尺

去年我被診斷出得了癌癥，我必須面對(duì)我的生命將可能比我預(yù)期的要結(jié)束的早一些。感謝上帝，現(xiàn)在看來(lái)我可能幸免了。但這段經(jīng)歷讓我對(duì)生命有了不同的見(jiàn)地。

我很清楚，我的見(jiàn)解已經(jīng)為那些應(yīng)用了我的研究的企業(yè)帶來(lái)了巨大的收益；我知道我已經(jīng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。但是當(dāng)我面對(duì)這場(chǎng)疾病時(shí)，有趣的是，看看那些影響對(duì)現(xiàn)在的我而言是多么的不重要。我總結(jié)出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾經(jīng)影響過(guò)他們?nèi)松娜藗儭?/span>

我認(rèn)為這是一種對(duì)我們所有人都有用的方式。別去操心那些你將取得的個(gè)人聲望，去操心那些通過(guò)你的幫助能變得更好的人吧。這是我對(duì)你們最后的一個(gè)建議：

認(rèn)真思考什么才是衡量你人生的正確標(biāo)尺。

作者簡(jiǎn)介：

克萊頓·克里斯滕森，美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授，任職于哈佛商學(xué)院總經(jīng)理及技術(shù)與運(yùn)營(yíng)管理部。他的研究和教學(xué)領(lǐng)域集中在新產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)管理以及如何為新技術(shù)開(kāi)拓市場(chǎng)等方面。

文章來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》