互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)的本質(zhì)就是升維和降維。為什么騰訊能從一個(gè)非主流的IM到一個(gè)1400億美元的帝國(guó)，最核心的武器就是騰訊是一個(gè)“升維”的高手。

騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東是我在騰訊打交道最多的一個(gè)人，還一塊出過差，務(wù)實(shí)而低調(diào)，他最近在騰訊大學(xué)內(nèi)部講了一些干貨。我看到的則是騰訊不斷“升維”的故事。

騰訊為什么沒有被其他新勢(shì)力“降維攻擊”，就在于騰訊有3次大的升維，也是3個(gè)生死攸關(guān)的時(shí)間點(diǎn)：

1、第一個(gè)坎是2000年左右。當(dāng)時(shí)在深圳，騰訊還在一個(gè)很老舊的寫字樓里，記得每次上樓都是坐晃晃悠悠的貨梯。這一年，騰訊的QQ還叫OICQ，被美國(guó)的ICQ發(fā)律師函后改名QQ。這個(gè)時(shí)期，騰訊的最大的升維就是提供持續(xù)穩(wěn)定的體驗(yàn)。如張志東說：“第一個(gè)是希望能活下去不至于倒閉。第二個(gè)目標(biāo)，是少點(diǎn)挨罵不要讓用戶掉線?！?BR>
2、第二個(gè)坎是2004年左右。2004年騰訊上市，騰訊面臨兩個(gè)選擇：第一條路是只專注于做通訊和娛樂，是騰訊最擅長(zhǎng)的。第二條路比較艱難，騰訊當(dāng)時(shí)是叫“在線生活”。當(dāng)時(shí)，騰訊選得時(shí)第二條路，現(xiàn)在我稱之為做“互聯(lián)網(wǎng)的水和電”，有的人稱之為“做平臺(tái)”。

3、第三個(gè)坎是2011年左右。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在2008-2009年就開始發(fā)軔，騰訊只到2011年才開始戰(zhàn)略性重視，這次升維的結(jié)果就是微信。張志東說：“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)，我們?cè)赑C上面的歷史成績(jī)，在轉(zhuǎn)型的過程中很容易會(huì)成為一個(gè)負(fù)擔(dān)?！?BR>
我將騰訊的發(fā)展分為三個(gè)階段。前兩個(gè)階段是PC時(shí)代，頭6年（1998-2004）是PC上網(wǎng)的大潮，騰訊在這個(gè)大潮里面趕上了好時(shí)機(jī)。

第二個(gè)6年（2004-2010）是PC的紅利期，每年用戶規(guī)模都在增長(zhǎng)，先行者獲得一個(gè)好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。第三個(gè)6年（2010-2016）是目前正在急劇變化中的移動(dòng)時(shí)代。

1998年-2004年這6年可以說是騰訊的第一次創(chuàng)業(yè)，這6年騰訊從一個(gè)不足10人的團(tuán)隊(duì)，到了1000人左右的團(tuán)隊(duì)，2004年在香港主板上市成為了一家公眾公司，我們很幸運(yùn)遇到了即時(shí)通訊大發(fā)展的時(shí)機(jī)。

騰訊頭3年的目標(biāo)是什么？現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，第一個(gè)是希望能活下去不至于倒閉。第二個(gè)目標(biāo)，是少點(diǎn)挨罵不要讓用戶掉線。這個(gè)目標(biāo)現(xiàn)在看起來很樸素，但在當(dāng)年其實(shí)也不容易。當(dāng)時(shí)騰訊的團(tuán)隊(duì)也很簡(jiǎn)單，大家天天趴在網(wǎng)上盯著我們的服務(wù)，如果我們的服務(wù)不穩(wěn)定，用戶就會(huì)在BBS上罵。所以我們很長(zhǎng)一段時(shí)間里的目標(biāo)就是少挨罵，不要讓用戶掉線。我們小小的技術(shù)團(tuán)隊(duì)就是這樣被用戶用腳踢著成長(zhǎng)，如果你做不到，用戶就會(huì)用腳投票，離你而去。這也奠定了騰訊做云服務(wù)的基因，為了不要讓用戶失望，我們的技術(shù)能力的提升必須要追趕上用戶增長(zhǎng)的速度。

網(wǎng)上有一個(gè)傳言，說我在1998年就設(shè)計(jì)一個(gè)技術(shù)框架，支持很多年，沿用到IM到億級(jí)在線。這是百分百的虛假傳言，騰訊的海量通信的技術(shù)體系，是經(jīng)歷了幾代特別優(yōu)秀的技術(shù)同事，經(jīng)過十多年的努力，經(jīng)過無數(shù)次技術(shù)重構(gòu)發(fā)展過來的。

2004年，我們通過移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)和增值服務(wù)，在2004年成為了一家上市公司。再往后的幾年，2004-2010年可以看作是是騰訊的第二次創(chuàng)業(yè)。在這幾年，我們的同事從千人發(fā)展到了萬人，公司選擇了好幾條產(chǎn)品線組合布局的發(fā)展路徑。

在2004年成為公眾公司之后，我們有兩條路可以選。第一條路我們只專注于做通訊和娛樂，就做溝通和娛樂，當(dāng)時(shí)寬帶娛樂也在興起，這條路是騰訊比較擅長(zhǎng)的，也是符合我們團(tuán)隊(duì)的能力模型的。這條路應(yīng)該比較好走，估計(jì)也能有較強(qiáng)的盈收能力。

第二條路是比較長(zhǎng)的一條路，我們當(dāng)時(shí)是叫“在線生活”。經(jīng)過了內(nèi)部很多討論P(yáng)K，我們最后還是選了第二條路。這條路就比較難走，就逼著騰訊有很多艱苦的過程。很快我們就碰到了組織陣痛，原來只做一件事情的時(shí)候，我們幾個(gè)創(chuàng)始人各管垂直的一塊，靠著創(chuàng)始人的專注和勤奮，就能夠驅(qū)動(dòng)公司往前走。

但是到2005年、2006年，這樣的模式已經(jīng)遇到很大的瓶頸，于是騰訊經(jīng)歷了第一次很大的組織變革。在這個(gè)變革里面，我們從垂直部門，創(chuàng)始人各管一塊的結(jié)構(gòu)變成了事業(yè)部單元為主的組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)始人就從垂直管一大塊變成橫向的支持，這是一個(gè)很大的組織調(diào)整。

這種轉(zhuǎn)變，從一個(gè)公司發(fā)展的過程來看，不是那么容易過的坎，這樣的戰(zhàn)略選擇，對(duì)應(yīng)人才有沒有準(zhǔn)備好？因?yàn)槊總€(gè)BU必須要有一個(gè)小CEO，要有威望的同事放在那里才能被信任。這樣的人才原來有沒有培養(yǎng)好？還有文化的挑戰(zhàn)，各事業(yè)部的目標(biāo)不同，事業(yè)部之間的信任合作和資源共享都存在很多問題，能否相互包容？在這個(gè)階段需要有職業(yè)經(jīng)理人的引入，人的融合方面也是很大挑戰(zhàn)。

在多元業(yè)務(wù)之后，我們內(nèi)部建立了職業(yè)發(fā)展通道，很多規(guī)模大一些的企業(yè)都做過這樣的事情。其實(shí)我想說的是：不是建一個(gè)規(guī)則和通道，而是人才的培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，一定是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。在一些風(fēng)口的時(shí)機(jī)上，一家公司或許可以融到很多錢，或許有機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，但核心人才的成長(zhǎng)是不能這樣速成的。

我們經(jīng)過那么多年的努力，人才結(jié)構(gòu)到2012年的時(shí)候也只是像一個(gè)細(xì)口花瓶的形狀，距離優(yōu)雅的紡錘型還有很大的距離。（比較理想的人才結(jié)構(gòu)模型是一個(gè)紡錘型，上面有比較多資深的人，腰部是主要力量，底部的新人有很好的傳幫帶。）

2011年，我們就遇到了自我革命還是被革命的問題。面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，如果2008-2009年我們能反應(yīng)過來就能非常從容，但我們是2011年才反應(yīng)，這就很痛苦了。

騰訊在2012-2013年做了一個(gè)很大的組織變動(dòng)，拆掉了原來的無線事業(yè)部群，改以業(yè)務(wù)為單位，把手機(jī)、PC聚在一起，PC上大團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)身投入到手機(jī)上來。這里有很多內(nèi)部的文化和組織挑戰(zhàn)。無線的團(tuán)隊(duì)是2004年公司成為上市公司主要的貢獻(xiàn)者，它是一個(gè)歷史上對(duì)公司做出巨大貢獻(xiàn)的事業(yè)部。轉(zhuǎn)型期間要把它的業(yè)務(wù)拆掉，老同事的情感，也是不太容易割舍的。在這時(shí)候，組織的既得利益和舒適慣性會(huì)碰到挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在回頭來看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)，我們?cè)赑C上面的歷史成績(jī)，在轉(zhuǎn)型的過程中很容易會(huì)成為一個(gè)負(fù)擔(dān)?？吹揭粋€(gè)業(yè)務(wù)在PC上還有不小體量，也有用戶喜歡，也有收入，既得的慣性容易使得我們轉(zhuǎn)型的決心不夠早不夠堅(jiān)決，如果我們?cè)倭魬偈孢m區(qū)的話，我們就會(huì)錯(cuò)過未來。

騰訊的未來是什么？經(jīng)過這些轉(zhuǎn)型之后，可能會(huì)逐步定位為做大數(shù)據(jù)服務(wù)、連接的公司。

我這里用一個(gè)連接進(jìn)度條來嘗試比喻一下。騰訊做了十幾年人和人連接，進(jìn)度條也許就做了20-30%，還有很多東西是連接不好的，還有大量的空間。

連接人和服務(wù)，我們有微信公眾平臺(tái)以及其他的探索，包括我們跟滴滴、點(diǎn)評(píng)合作都是嘗試人和服務(wù)之間的連接，但這還是非常早期的嘗試，進(jìn)度條也許也就只推進(jìn)到2-3%。而連接人和物體（人體穿戴設(shè)備+物聯(lián)網(wǎng)等雖然概念炒得很熱），整個(gè)業(yè)界的進(jìn)度條也許推進(jìn)還不到0.1%。我想在連接上能夠讓騰訊折騰很多年。

轉(zhuǎn)型的過程中組織文化上面臨的兩個(gè)難題，第一個(gè)難題，是從封閉走向開放。原來是自給自足的做法比較多，啟動(dòng)一攤業(yè)務(wù)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在那里勤勤懇懇地開墾的農(nóng)耕模式，這是我們?cè)瓉碜钍煜さ纳a(chǎn)方式，我們是否有勇氣和力量，向開放平臺(tái)和支持生態(tài)的方向轉(zhuǎn)變？第二個(gè)難題是這個(gè)組織的活力，怎么避免大公司病。多業(yè)務(wù)線的大型團(tuán)隊(duì)，在轉(zhuǎn)型期間如何保持小團(tuán)隊(duì)的活力，也是很大的挑戰(zhàn)。

在轉(zhuǎn)型的過程中，我思考過一個(gè)問題，為什么移動(dòng)時(shí)代會(huì)變化得如此猛烈？我個(gè)人的看法是在PC年代，你的產(chǎn)品和服務(wù)可能做70、80分還是有機(jī)會(huì)生存的，特別是你做得早的話。像幾大門戶就享受了PC慣性的紅利，即使這些門戶的一些產(chǎn)品體驗(yàn)沒有做到90分，但是用戶還能容忍。

但在移動(dòng)年代就不是這樣了，用戶輕松選擇的力量使得移動(dòng)服務(wù)要做到90分才能生存，變革會(huì)非常激烈。在PC年代很容易犯一些錯(cuò)誤，比如產(chǎn)品越來越重，無機(jī)地把產(chǎn)品串在一起，各家門戶都有這個(gè)問題。

組織變大之后就容易失去小團(tuán)隊(duì)的靈敏。這些在移動(dòng)時(shí)代都是很致命的。這種轉(zhuǎn)型對(duì)任何一個(gè)體量較大的公司來講都不容易，可能要取決于企業(yè)的決心。騰訊的轉(zhuǎn)型如果能夠轉(zhuǎn)早兩年，那會(huì)從容很多，轉(zhuǎn)遲兩年就要付出極大的代價(jià)和陣痛。能不能回到小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)精神，能不能有舍棄既得利益的決心是關(guān)鍵，這就是我個(gè)人對(duì)轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)。

無論騰訊也好，別的公司也好，都不會(huì)有完美的公司，家家有本難念的經(jīng)，都一定會(huì)有不同的問題。我的看法是作為老人，能夠跟很多喜歡這個(gè)事情的人一起共事，一起努力找解決之道，也算是挺開心的事。

企業(yè)不可能永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順，有些地方會(huì)犯錯(cuò)，有些地方會(huì)出現(xiàn)毛病，對(duì)于從業(yè)者來說，和小伙伴們一起積極Debug（尋找解決問題之道），幫助團(tuán)隊(duì)也就是幫助自己。