8 月 14 日，李寧公布 2014 年中期報告。不出意外，這是一份每況愈下的虧損報告。而在機構(gòu)評級中，除了高盛給出 " 買入 "，其他機構(gòu)幾乎都是 " 賣出 " 評級，在習慣性看好的賣方研究市場，一般只有瀕臨破產(chǎn)，基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。在 2010 年，李寧剛放出來 " make the change " 的標語。而到如今，當年有些讓人忍俊不禁的廣告已經(jīng)被人遺忘。 4 年以來，似乎真正 make change 的，只有一路下滑的業(yè)績，和慘不忍睹的股票價格。

　　改還是不改 ? 這是一個問題
　　關(guān)于李寧失敗的原因，大家眾說紛紜。大環(huán)境上，從 03 年開始，運動休閑服裝行業(yè)大舉擴張，在 2010 年達到產(chǎn)能高峰，之后自然是普遍性的庫存堆積。自身戰(zhàn)略上， 2010 年李寧做了大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，宣傳李寧 90 后，并進軍國際，但對于 " 90 后李寧 "， 90 后未必買賬，反而失去了許多中青年用戶。而在國際化的道路上，也顯得力不從心。此外，耐克在 2011 年降價，對市場定位在一二線城市的李寧也造成了很大的沖擊。

"90 后李寧 " 廣告

　　無論如何，成功的企業(yè)總是相似的，而不成功的企業(yè)，各有各的不成功。說起李寧失敗的理由時，可以列出許多。但是總歸一條，每個企業(yè)，發(fā)展到一定程度，都難免遇上瓶頸。李寧在 2010 年頂峰時，不是沒有發(fā)現(xiàn)這個問題，也試圖尋求突破，改變品牌標識，贊助國際賽事。而在這個突破的過程中，你必須避開舊有的成功的模式和邏輯，去探尋新的路。但在這驚險的一躍之后，卻是成功者寥寥。
　　為何鮮有成功 ?
　　首先，你過去的成功，可能源于你的基因?qū)εf有環(huán)境的適應。就像你是一個特別擅于判斷大趨勢的投資高手，突然到了一個以選股為王的市場環(huán)境中，你就會很難適應。
　　其次，國際市場和中國的環(huán)境是不一樣的。就好比你在一個湖里是最大的魚，但到了海中，不僅淡水變成咸水，而且你將直面鯊魚的競爭。弄不好，不僅長不成更大的魚，反而會被吃掉。
　　最后，企業(yè)由個人組成，和個人一樣習慣于做自己擅長的事情。若要改革，企業(yè)里每一顆細胞都需要轉(zhuǎn)變觀念，而這絕非易事。
　　李寧在轉(zhuǎn)型時，也面臨這樣的困惑。李寧一次答記者問時，他說，自己的基因，還是一個運動員。他永不服輸，希望自己的企業(yè)，能脫離本土山寨的感覺。但面對有 50 年歷史的耐克，和 90 年歷史的阿迪，李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統(tǒng)的陣地，也被阿迪、耐克瓜分。從 2010 年到 2014 年，國內(nèi)阿迪達斯和耐克的市場份額，已經(jīng)從 25% 提升到了 35% 。
　　與之相反，晉江幫的安踏并沒有一顆 " 冠軍的心 "，他明白自己只是一個從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因，決定他只要利潤為王，山寨不山寨，是否能進入國際一線品牌不是他關(guān)注的重點。安踏很明白自己有幾斤幾兩，很懂得賺自己該賺的錢。于是，當李寧在核心城市和國際市場上直面巨頭的時候，安踏正采取農(nóng)村包圍城市的策略，在后方為自己鋪就了更廣大的渠道，這就是一個商人和一個冠軍運動員的區(qū)別。

李寧、安踏、匹克近年業(yè)績比較圖

　　因此，改還是不改 ? 這是一個問題。往哪個方向改 ? 同樣是一個問題。李寧的性格，決定他就算頭破血流，也想站在世界級賽事的領獎臺上。所以他寧為玉碎，不為瓦全 ; 一定會改。而如果他是商人，那么他會估算這改的風險和收益，也會用更理性的方式看待自己。
　　拿什么拯救你，王子李寧 ?
　　還有救嗎 ? 我這么問一個研究港股多年的研究員。她說，希望不大了，不用看了。
　　不知道如果李寧本人，聽到這話是什么感受。 2008 年，他代表中國點亮奧運圣火，這是他人生一個高峰， 2009 年，也是公司的一個頂峰。而事到如今，他也許會明白。改變，比拿冠軍更難。"Making the change is not always possible。"
　　因為，運動休閑用品行業(yè)在中國大概有 1000 億的市場規(guī)模， 2010 年后，已經(jīng)很難增長。在總量擴張的拓荒時代結(jié)束后，隨之而來的是品牌和資本的正面廝殺。時至今日，只有 60 億銷售規(guī)模的李寧，已經(jīng)很難再和國際巨頭競爭。在虧損的情況下，李寧不僅贊助不了國際賽事，連國內(nèi)的贊助都成了一個負擔。
　　其實，這四年里，香消玉殞的，何止是李寧一個。在今年諾基亞正式退出歷史舞臺時， CEO 奧利拉說：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。李寧只有二十幾年歷史。這二十幾年基本是中國歷史上經(jīng)濟增速最快的時期，李寧算是生逢其時。而諾基亞，這個有 150 年歷史，從紙漿到通信，再到移動手機制造，在 90 年代經(jīng)歷過生死的企業(yè)，智能機的發(fā)明者，在面對歷史上最大的移動浪潮時，也輸?shù)囊粩⊥康亍?br /> 　　而這背后，如何拯救呢 ? 也許你會總結(jié)一系列的原因，例如李寧品牌塑造的失敗，諾基亞死守塞班系統(tǒng)的問題。但究竟起來，其實一個企業(yè)的成敗，也有宿命成分。就像羅馬建國時，羅馬軍團曾是地中海地區(qū)所向無敵的戰(zhàn)爭機器，而幾百年后東北的 " 野蠻人 " 打來時，卻變得不堪一擊。也許你會把這種失敗歸于固步自封，甚至有學者認為是因為羅馬下水道鉛的毒性。但其實創(chuàng)新的路上，同樣也荊棘密布。成功需要很多條件偶然的促成，而失敗，只需要一個理由。

諾基亞前 CEO 奧利拉

　　而換句話來說，又為何要救呢 ?
　　李寧，在中國上一代人的眼里，是一個民族自豪感的象征。在那個時代，國際體育運動，更多被賦予了國家使命。而對于李寧本人也一樣。在李寧公司的總部，隨處可見李寧的畫像和塑像，是著名的 " 李寧交叉 "，但試問，現(xiàn)在的人，誰還記得李寧交叉呢。不僅不知道李寧交叉，恐怕連李寧是誰， 90 后的孩子也叫不出來。如果你真的希望自己年輕化，那你首先要學會用年輕人的眼光看世界。
　　而那種強烈的由奧運冠軍帶來的民族自豪感，也隨著一代人的衰老而遠去。如今，大家更關(guān)注的，是自己的生活和實際感受。就像今年水均益在微博上提到起勞麗詩曾說過的一句話："2010 年亞運會，國家需要我，我仍可奮力沖刺。" 而勞麗詩本人回應說：" 我為我自己，現(xiàn)在不跳了 !"李寧衰弱的背后，也許一定程度上，也意味著一個時代的遠去。在李寧的市場調(diào)研中，發(fā)覺自己的用戶，始終是中年為主。也許不是因為李寧一直都定位于中年，而是那個時代的年輕人，也隨著李寧的老去而老去。而新成長起來的年輕人，已經(jīng)不會為奧運冠軍而感動。他們更在乎的是個性，活力，和品質(zhì)，他們更愿意選擇耐克和阿迪。
　　所以，拿什么拯救你，李寧。
　　過去的成功的模式，可能會成為未來前進的桎梏。也許，只有忘記榮耀，放下身段，抑或有二次創(chuàng)業(yè)的決心，才能讓李寧這個品牌重新閃耀。也許，當李寧什么時候忘記李寧交叉的時候，也是其實現(xiàn)自我救贖之時。
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