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導(dǎo)讀 韓都能快速擴(kuò)張到今天的規(guī)模，并且一直都在賺錢，核心就在于他的產(chǎn)品小組制。這才是真正支撐其前臺(tái)每天五六十款、一年近2萬款新品的快時(shí)尚模式的關(guān)鍵所在。而這個(gè)核心，是在一次次對問題的解決中逐漸成形成熟的。

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時(shí)的中國網(wǎng)絡(luò)市場上，有成千上萬的韓風(fēng)女裝在銷售，要么是代購，要么是抄款，每個(gè)店鋪也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化？

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時(shí)尚公司。一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬件，而這家公司直接給生產(chǎn)商700個(gè)款式，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終于摸索到了自己夢想的未來，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學(xué)生，將韓語專業(yè)和服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個(gè)服裝品牌中挑選出1000個(gè)，分給40個(gè)人，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當(dāng)時(shí)，淘寶搜索是按刷新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬萬個(gè)韓裝店鋪區(qū)別開來，競爭力一下增強(qiáng)。

但是這種競爭力主要表現(xiàn)在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺(tái)的問題：第一是代購有幾大硬傷，比如等待時(shí)間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價(jià)比不高等等。第二是選款師沒有經(jīng)營意識(shí)和競爭意識(shí)。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關(guān)系。

于是趙迎光做出調(diào)整：第一，從“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產(chǎn)部門采購樣衣，打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。第二，不再要求每個(gè)人盯著25個(gè)品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養(yǎng)買手的獨(dú)立經(jīng)營意識(shí)。

但是，新問題出現(xiàn)了：每個(gè)買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應(yīng)鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個(gè)買手2萬元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設(shè)計(jì)專業(yè)出身，你讓她去搞運(yùn)營，終究是不行的；其二，就算某個(gè)買手有經(jīng)營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經(jīng)營的事，難免哪頭都顧不好。于是，趙迎光把經(jīng)營事務(wù)剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產(chǎn)部，而是給每個(gè)買手配上視覺人員和運(yùn)營人員。

“買手小組”雛形初現(xiàn)。

幾個(gè)月后，這種小組+分成制度的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時(shí)尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉(zhuǎn)也快起來了。

趙迎光索性在內(nèi)部做了個(gè)試驗(yàn)，成立了兩套班子：一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設(shè)置三個(gè)部門：設(shè)計(jì)師部、商品頁面團(tuán)隊(duì)以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門；另一套系統(tǒng)是把三個(gè)部門的人打散，每個(gè)部門抽出1個(gè)人，3個(gè)人成立1個(gè)小組，總共10個(gè)小組。兩套班子同時(shí)開工，3個(gè)月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運(yùn)營人員。

小組制2.0：內(nèi)部資源市場化，大家都是二老板

時(shí)間到了2011年，韓都有了70個(gè)小組。小組一多，原來可以調(diào)配的資源，沒法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放那個(gè)小組的產(chǎn)品？

趙迎光索性給每個(gè)小組更高的自治權(quán)，款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計(jì)算，毛利和庫存成了每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo)。因此，在韓都的淘寶店里，并不會(huì)有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。

對于首頁資源，他們有一個(gè)內(nèi)部資源市場化的機(jī)制：成立6個(gè)月以上的小組，可以競拍位置；成立6個(gè)月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財(cái)權(quán)完全放開，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個(gè)月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。假設(shè)一個(gè)小組是5萬元“起家”，小組一定不會(huì)把這5萬塊錢都用去下訂單。因?yàn)槿绻u不出去，就再?zèng)]有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠(yuǎn)賣不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒有額度，甚至?xí)赖簟?/span>

死掉怎么辦？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄。

他們會(huì)對各個(gè)品類的小組進(jìn)行競爭排名，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，后三名的會(huì)被打散重組。這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競爭因子，幾乎就是一個(gè)小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn)。這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個(gè)公司架構(gòu)全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對應(yīng)的攝影小組不夠好，那就換一個(gè)；若是覺得生產(chǎn)部某個(gè)小組協(xié)調(diào)得力，就會(huì)分配更多任務(wù)，那個(gè)小組就會(huì)有更多收入，也會(huì)更有動(dòng)力。整個(gè)組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年將近2萬款，這個(gè)階段最頭疼的是什么？供應(yīng)鏈！

這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。

所以，小組制又進(jìn)化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。所謂單品運(yùn)營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控；每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護(hù)。平均下來，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時(shí)候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)小組，每個(gè)小組，在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。

企劃中心的節(jié)奏控制對于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測下一步的進(jìn)度，方便備料。數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬款的情況下。據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎叮瓿蛇@個(gè)指標(biāo)壓力不大。

韓都為了做到這一點(diǎn)，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單（韓都的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動(dòng)輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了），平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時(shí)間，稍一打折就會(huì)售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個(gè)過程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到預(yù)測。

總結(jié)說來，小組制可以做到大的共性與小的個(gè)性結(jié)合，所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做；標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統(tǒng)稱公務(wù)部門，由公司來做；再加上人資、財(cái)務(wù)、行政部門等，就完成了韓都的組織架構(gòu)的三級管理。

這就是整個(gè)韓都小組制的進(jìn)化史，每一步其實(shí)都是面臨一個(gè)核心問題，都是被逼出來的。如果你看過《失控》（一本深刻影響了美國互聯(lián)網(wǎng)的書）的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，韓都的小組制正是暗合了互聯(lián)網(wǎng)的分布式協(xié)作特征，也是蜂式思維的體現(xiàn)，通過小組帶動(dòng)大盤。你不能把小組制簡單地看作企業(yè)為了內(nèi)部激勵(lì)而采取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之后的管理應(yīng)對。這可能不是一個(gè)個(gè)別現(xiàn)象，而是整個(gè)企業(yè)界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經(jīng)非常欣賞一段話：有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。他之所以非常欣賞這句話，其實(shí)是他放手讓小組長成長的依據(jù)。

對于服裝企業(yè)來說，款式是最重要的，但是，這個(gè)最重要的工作絕不能讓老板親自參與其中，這就是宿命，最好的老板應(yīng)該培養(yǎng)最好的選款隊(duì)伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機(jī)，陳年親自上陣，不由得讓我們?yōu)榉部偷奈磥砟罅艘话押?。所以，凡客還是一個(gè)披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)企業(yè)。反觀傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，大部分傳統(tǒng)服裝品牌的創(chuàng)始人都有設(shè)計(jì)師基因，所以很多創(chuàng)始人、老板都會(huì)參與選款。

只要企業(yè)一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的局限，在需要大量款式的時(shí)候容易出現(xiàn)較高的選款失誤率。在這種模式中，負(fù)責(zé)選款的人和運(yùn)營的人是分離的，也導(dǎo)致選款師難以對市場形成敏銳的認(rèn)知?？膳碌氖牵袠I(yè)巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點(diǎn)點(diǎn)打散，一點(diǎn)點(diǎn)啃食。服裝行業(yè)，款式永遠(yuǎn)是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點(diǎn)

第一個(gè)缺點(diǎn)，買手培養(yǎng)需要時(shí)間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷2個(gè)周期才會(huì)比較成熟，逐漸好轉(zhuǎn)。剛開始時(shí)，只有幾個(gè)小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難。第二個(gè)缺點(diǎn)，買手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個(gè)首席評控官，嚴(yán)格控制。第三個(gè)缺點(diǎn)，銷量多批的下單模式，對供應(yīng)鏈要求高。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對接，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買手小組制。

來源：案例研究

作者：馮華魁

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