在未來的五年、十年里，在需求多元化、且持續(xù)增長的內(nèi)需市場支撐下，正逐步具有全球競爭力的中國白電企業(yè)當(dāng)中，一定會誕生出享譽(yù)世界、領(lǐng)先世界家電產(chǎn)業(yè)的家電品牌

　　幾年前，曾有專家說過這樣一句話：“中國的家電品牌，十有六七出在順德。”地處珠三角黃金區(qū)位的順德，得改革開放風(fēng)氣之先，一些民營企業(yè)家憑著靈敏的市場嗅覺，在這片南國熱土上，創(chuàng)造出了令世界驚嘆的現(xiàn)代中國大工業(yè)發(fā)展奇跡。在珠三角燦如星河的企業(yè)群落中，何享健創(chuàng)辦的美的集團(tuán)，近兩年來以其迅猛的成長態(tài)勢，引起了市場各方的廣泛關(guān)注。 3月16日，美的電器發(fā)布2009年年度報(bào)告：2009年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入473億元，空調(diào)業(yè)務(wù)收入320億元，冰箱業(yè)務(wù)收入63億元，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)收入近60億元，同比增長41%，整體業(yè)務(wù)毛利率由19.16%提高到21.79%。

　　家電行業(yè)，是中國競爭最激烈的產(chǎn)業(yè)之一，在這個堪稱慘烈的競爭環(huán)境里，美的電器何以能取得如此優(yōu)異的業(yè)績？是什么因素，給了美的電器注入了如此強(qiáng)大的發(fā)展動力？《新財(cái)經(jīng)》記者來到了順德，走進(jìn)了美的。 

何享健的商業(yè)遠(yuǎn)見

　　何享健，現(xiàn)任美的集團(tuán)董事局主席。作為我國第一代創(chuàng)業(yè)型民營企業(yè)家，他沒有像其他人那樣，把自己一手創(chuàng)建的企業(yè)交給兒子，而是交給了一個在美的電器工作了十七年的職業(yè)經(jīng)理人。這個人，就是現(xiàn)任美的電器董事局主席方洪波。
何享健退位，并不是一時心血來潮，也不是人們所說的“兒子不愿意接他的班”。他的商業(yè)遠(yuǎn)見，在他四十多年的商業(yè)實(shí)踐中，時時都在顯現(xiàn)，處處可圈可點(diǎn)。

　　美的前身：從一臺自制電風(fēng)扇開始。何享健1942年出生在廣東省順德市（現(xiàn)為佛山市順德區(qū)）。1968年，“文革”還未結(jié)束，他就敢冒著風(fēng)險(xiǎn)，與23個伙伴一起集資5000元，辦起了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，為藥廠生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料瓶蓋。當(dāng)年26歲的何享健，背著這些一個賣不了幾分錢小玩意兒走南闖北，在市場中練出了靈敏的商業(yè)嗅覺。

　　在公司的展廳里，擺放著一臺銹跡斑斑的小電風(fēng)扇，是何享健自己用漆包線纏出電機(jī)，再用手工做出其他零件做成的，這臺電風(fēng)扇雖然簡陋，卻給了何享健深遠(yuǎn)的商業(yè)啟示。1980年，在電風(fēng)扇還是家庭“奢侈品”的年代，他開始了電風(fēng)扇制造，進(jìn)入家電行業(yè)，并在這個行業(yè)一直耕耘到今天，把美的電風(fēng)扇的產(chǎn)銷量，做到了世界第一。

　　企業(yè)提升三步曲：股改-事業(yè)部-管理層持股。1992年，剛剛開業(yè)兩年的滬深證券交易所吸引了何享健的目光，他立即著手對公司進(jìn)行股份制改造，成為中國民營企業(yè)家資本覺醒的先行者之一。1993年，美的電器在深交所掛牌，是中國第一家經(jīng)中國證監(jiān)會批準(zhǔn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的上市公司。改制上市后的美的電器，進(jìn)入了快速發(fā)展周期。 企業(yè)上市后，何享健并沒有停止“折騰”，他開始推進(jìn)一系列企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略：1997年推動事業(yè)部制改造，為企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”奠定了基礎(chǔ)；2001年完成企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革即管理層收購，使企業(yè)進(jìn)入全面發(fā)展的良性軌道。

　　退位放權(quán)：讓職業(yè)經(jīng)理人挑大梁。2009年8月27日，在美的電器收購小天鵝、方洪波接任小天鵝董事長后不到兩個月，何享健召開董事局會議，把方洪波送上了美的電器董事局主席的位置。

　　當(dāng)時，美的電器對此進(jìn)行了詳細(xì)說明：上述人事的調(diào)整，是因?yàn)楣疽雅囵B(yǎng)出優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，這支團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷十幾年的磨煉現(xiàn)已成熟，因此“條件具備、時機(jī)成熟、人選適合”。

　　何享健敢于放手把一個市值高達(dá)400多億元的上市公司，全部交給了以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來管理、決策和經(jīng)營，這在a股上市公司中，比較少見。從這個角度看，何享健的商業(yè)遠(yuǎn)見和決策膽識，非常人可比。

　　他的繼任者方洪波，在許多人眼中似乎有點(diǎn)神秘。其實(shí)，“制造”這個神秘的繼任者，恰恰是何享健自己。十幾年前，當(dāng)何享健在順德以高薪招聘外地人才時，曾被當(dāng)?shù)厝艘暈椤鞍l(fā)瘋”，人們認(rèn)為他用外地人，是在砸當(dāng)?shù)厝说娘埻搿５珡慕裉斓慕Y(jié)果看，這些“外來人”不僅沒搶順德人的飯碗，還把這個企業(yè)做得更大更強(qiáng)，給當(dāng)?shù)厝颂峁┝烁嗑蜆I(yè)機(jī)會。 

美的電器的生態(tài)環(huán)境

　　企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，決定企業(yè)的成長空間。企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的建立，可以用其他資源去推動，比如市場。但內(nèi)部生態(tài)的建立，則關(guān)鍵在老板了，尤其是企業(yè)人才生態(tài)和決策生態(tài)環(huán)境的建立，對任何一個老板都是一道難題，不是口頭說說那么容易。

　　在采訪中，美的內(nèi)部人員用“五湖四?！眮硇稳萜髽I(yè)的人才結(jié)構(gòu)給記者留下了深刻印象。目前，美的電器的高管層基本是由外地人構(gòu)成，而且是一支非常年輕的隊(duì)伍：董事局主席方洪波43歲，其他幾位董事局副主席和董事，基本都是三四十歲這個年齡段。年報(bào)顯示，美的全體董、監(jiān)、高（不含外聘的獨(dú)董）平均年齡38歲，幾乎全都具備碩士學(xué)歷、在美的工作時間也大都超過十至十五年甚至更長，整個高層團(tuán)隊(duì)完全實(shí)現(xiàn)了年輕化、專業(yè)化和美的化。

　　何享健式的人才土壤。美的電器的高管層雖然都是“外來”的，但卻是“土生土長”的，這個團(tuán)隊(duì)的主要成員，在美的都有著十年以上的“工齡”，而且基本是從歷屆大學(xué)畢業(yè)生、普通崗位上成長起來的。在對外來人才的培養(yǎng)和使用上，何享健十幾年前的做法，今天再看，可謂是深謀遠(yuǎn)慮。

　　在美的，每個高管的成長，都有著一段平凡而扎實(shí)的經(jīng)歷。美的電器收購小天鵝、榮事達(dá)，2009年近30億元的增發(fā)項(xiàng)目，都是這個年輕團(tuán)隊(duì)直接操盤的。十多年的培育，長遠(yuǎn)收獲。何享健十幾年來對人才培育的堅(jiān)持，創(chuàng)造了企業(yè)人才成長土壤。今天，他完全有理由對自己培養(yǎng)起來的這支隊(duì)伍，投下一張信任票。

　　新舊老板都“甩手”。放權(quán)，是企業(yè)老板們經(jīng)常談?wù)摰脑掝}，但真正做到的并不多。放權(quán)，也是職業(yè)經(jīng)理們愛談?wù)摰脑掝}，但真正把權(quán)力與責(zé)任疊加在一起思考的人，恐怕也不多。中國職業(yè)經(jīng)理人的口碑近年來一直不太好，原因可能也源于此：只注重權(quán)力，卻忽視責(zé)任。

　　采訪中記者了解到，美的電器每年的采購金額高達(dá)幾百億元，但方洪波從來不在單子上簽一個字。如此大的采購金額，企業(yè)“一把手”不過問，不會出現(xiàn)腐敗嗎？記者向方洪波提出了這個疑問。

　　方洪波說：“我直接簽字的東西很少。我偶爾會過問一下，但絕不會直接插手?！鄙頌樯鲜泄尽耙话咽帧钡姆胶椴ǎF(xiàn)在的主要工作就是見見大客戶，跑跑市場，對企業(yè)重大的投資、戰(zhàn)略和人事方面的一些決策把握方向，具體的操作過程，則完全交給部門負(fù)責(zé)人們?nèi)プ觥?br />
　　職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任與壓力。采訪中，記者接觸到了企業(yè)不同部門的職業(yè)經(jīng)理，在和他們的交流中，從他們口里談?wù)撟疃嗟脑~匯是“機(jī)制”、“責(zé)任”、“團(tuán)隊(duì)”，當(dāng)然還有“壓力”。據(jù)2009年的數(shù)據(jù)測算，美的每天的銷售額高達(dá)2～3個億以上，細(xì)化到每個工作日，要每天實(shí)現(xiàn)超過1000萬元以上的凈利潤，才能確保年底經(jīng)營總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這對方洪波和他的團(tuán)隊(duì)來說，確實(shí)是不小的壓力。據(jù)了解，美的電器目前的經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率高達(dá)9~10次，這在同類上市公司中是不多見的。

　　昨天，何享健的“甩手”是在營造一個企業(yè)生態(tài)環(huán)境；今天，方洪波依然“甩手”是在完善這個企業(yè)的生態(tài)環(huán)境。這種能讓老板們放心“甩手”的企業(yè)環(huán)境，在我國的民營企業(yè)里實(shí)為罕見。 

方洪波和美的“少壯派”團(tuán)隊(duì)

　　經(jīng)過十幾年的培育和錘煉，如今的何享健已經(jīng)完全放手，讓方洪波和他的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，來全盤打理這家近6萬員工的龐大上市公司。美的電器這兩年的快速成長，證明了這個職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的能力和實(shí)力，他們沒有辜負(fù)老板對自己的厚望。

　　方洪波其人其事。方洪波，安徽樅陽人，1987年畢業(yè)于華東師范大學(xué)歷史系。大學(xué)畢業(yè)后，來到湖北襄樊東風(fēng)汽車廠，在那里工作了五年。1992年，方洪波辭職來到廣東順德，進(jìn)入美的電器，初始的職業(yè)是總裁辦的內(nèi)刊編輯。1995年，在進(jìn)入美的電器第三個年頭，方洪波出任美的廣告公司經(jīng)理，之后一年一個臺階，在企業(yè)營銷第一線的重要崗位上，歷練了長達(dá)十二年，直到接任何享健，出任董事局主席并兼任首席執(zhí)行官。

　　在媒體的視野里，方洪波是一個低調(diào)的人，很少接受采訪，即使是接受采訪，也不過多談及個人。方洪波至今仍保持著一種習(xí)慣，就是“少說多記”，即使是在增發(fā)路演時，面對眾多投資機(jī)構(gòu)的尖銳提問，他也不忘把一些問題的要點(diǎn)記下來。

　　向1000億目標(biāo)沖刺的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。有人把方洪波的升職，描述為“受到何享健賞識”。其實(shí)，如果何享健只賞識方洪波一個人，恐怕不會擁有企業(yè)今天的局面。應(yīng)該說，在美的電器這個企業(yè)人才成長沃土里，受到何老板賞識的，是一大批能在企業(yè)里踏踏實(shí)實(shí)埋頭工作的人。正是這樣一群人，形成了今天的美的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)；也是這群人，成為近兩年美的電器業(yè)績大幅度提升的核心力量。這個年輕團(tuán)隊(duì)，在企業(yè)經(jīng)營、管理和決策上表現(xiàn)出來的能力和智慧，在為美的電器向更大經(jīng)營目標(biāo)沖擊的進(jìn)程中，已經(jīng)釋放出越來越大的能量。

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)年銷售收入1000億元這個目標(biāo)，是許多中國企業(yè)家心中難舍的夢，這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，意味著中國企業(yè)由此進(jìn)入了全球競爭視野。但實(shí)現(xiàn)之后呢？如何繼續(xù)保持增長勢頭，如何跨上更高量級的經(jīng)營銷售臺階？許多企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)沖擊1000億這個目標(biāo)之前，其實(shí)都沒有想好，也沒有做好充分的產(chǎn)業(yè)能量儲備。

　　按照目前的增長勢頭，整個美的集團(tuán)的銷售規(guī)模在今年就會突破1000個億，進(jìn)入世界級大企業(yè)行列。突破1000個億后，美的電器的發(fā)展方向想清楚了嗎？這是本次采訪中，記者關(guān)注的重要話題之一。 

美的品牌的市場張力

　　曾有專家說，“品牌，是靠廣告砸出來的?！边@個觀點(diǎn)，記者不敢茍同。仔細(xì)研究美的電器的成長史，我們發(fā)現(xiàn)這個品牌之所以能一步步走到今天，并不斷發(fā)展壯大，其成功的唯一秘訣，靠的是產(chǎn)品。試想，失去了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的附麗，虛幻的“品牌”還能存在嗎？顯然不可能。正如方洪波所說：“企業(yè)，只有源源不斷向消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品，才能給品牌注入生命力。”

　　美的品牌的張力。目前，美的品牌幾乎覆蓋了所有家用電器產(chǎn)品（黑電除外），其豐富的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)銷量能，堪稱“中國家電全能王”，充分顯現(xiàn)出了美的品牌的強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)張力。 美的集團(tuán)除了擁有上市公司的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)三大主業(yè)2009年取得473億元之外，外界推測其非上市公司的小家電業(yè)務(wù)，每年也能做到200~300個億，并擁有世界銷量第一的電風(fēng)扇，行業(yè)銷量第一的電飯煲、電磁爐、電水壺、電壓力鍋、飲水機(jī)、電熱取暖器、微波爐等，都是行業(yè)銷量領(lǐng)先的強(qiáng)勢產(chǎn)品。

　　方洪波的營銷變革。1997年，美的空調(diào)業(yè)務(wù)陷入谷底，行業(yè)排名滑到第六。在這個危機(jī)時刻，董事長何享健力排眾議，起用剛進(jìn)而立之年的方洪波，主管美的空調(diào)國內(nèi)業(yè)務(wù)。方洪波一上任就大膽提出：“讓銷售向營銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變?！闭沁@樣的決策思路，使美的空調(diào)渡過了危機(jī)，方洪波力主的“營銷變革”戰(zhàn)略，也一直沿用到今天。

　　為了構(gòu)建適應(yīng)市場需求變化的營銷體系，美的電器建立了中國營銷總部，推動內(nèi)銷整合，成立國際事業(yè)部，推動外銷整合。在推進(jìn)營銷變革的同時，方洪波還對上市公司總部的營銷管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，指揮各事業(yè)部完成470多億元營業(yè)收入的公司營銷總部，人員精減到只有200多人，大大降低了營銷管理費(fèi)用。

　　布局全球，開辟新興戰(zhàn)略市場。記者赴順德采訪前，看到了一條美的電器的最新收購消息，收購對象是一家埃及企業(yè)。對于此次收購，是繼越南建立生產(chǎn)基地之后的又一“國際化-本土化”的重大舉措，方洪波表示：“埃及制造可以輻射非洲、中東和南歐，具有可利用的天然物流輻射優(yōu)勢，是美的品牌在赤道市場推廣整合的優(yōu)質(zhì)平臺。”

　　目前，美的電器產(chǎn)品零售網(wǎng)點(diǎn)已超過30000家，建成近8000家專賣店。根據(jù)美的電器的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，未來三至五年，以行業(yè)回暖為契機(jī)，實(shí)施“大發(fā)展”經(jīng)營策略，完善冰洗產(chǎn)業(yè)布局及空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部配套，進(jìn)一步提升高端與高能效產(chǎn)品的產(chǎn)能規(guī)模。2010 年，預(yù)計(jì)投資20億元，在全國多區(qū)域布局建設(shè)荊州冰箱項(xiàng)目、邯鄲家用空調(diào)項(xiàng)目、空調(diào)壓縮機(jī)項(xiàng)目等。 

 產(chǎn)業(yè)架構(gòu)：空冰洗三足鼎立

　　近兩年，美的電器在方洪波的帶領(lǐng)下，產(chǎn)業(yè)架構(gòu)三足鼎立之勢已愈見清晰。目前，由空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱構(gòu)成的三大業(yè)務(wù)單元，在其細(xì)分行業(yè)里，都已具備相當(dāng)強(qiáng)的競爭力。清晰的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，使美的電器可以集中企業(yè)資源，在三大主業(yè)里精耕細(xì)作，充分釋放各產(chǎn)業(yè)單元的競爭優(yōu)勢、乃至每一個經(jīng)營組織和經(jīng)營細(xì)胞的活力。

　　空調(diào)業(yè)務(wù)，強(qiáng)勢領(lǐng)先。作為美的電器三大產(chǎn)業(yè)單元主力的空調(diào)業(yè)務(wù)，已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，與競爭對手進(jìn)一步拉大了產(chǎn)業(yè)提升的門檻和距離。方洪波的這一產(chǎn)業(yè)前瞻眼光，把握住了近幾年行業(yè)里出現(xiàn)的“此消彼長”的難得機(jī)會，強(qiáng)化了這一核心產(chǎn)業(yè)對市場的引導(dǎo)力和對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的拉動力。

　　洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，蓄勢待發(fā)。在方洪波的規(guī)劃中，美的電器的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，在收購整合了小天鵝、榮事達(dá)資產(chǎn)后，將形成高、中、低多層次的產(chǎn)品線布局。在營銷模式變革，外部經(jīng)營環(huán)境改善，國內(nèi)消費(fèi)潛力釋放，政府補(bǔ)貼政策的拉動下，迎來又一次難得的發(fā)展良機(jī)。

　　從美的電器對小天鵝、榮事達(dá)兩個家電企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的收購看，方洪波的決策眼光頗為長遠(yuǎn)：“好資產(chǎn)不怕貴，問題資產(chǎn)不能碰。強(qiáng)強(qiáng)相加，是我們在進(jìn)行相關(guān)資產(chǎn)收購時的決策前提?！蹦壳埃趪鴥?nèi)冰箱、洗衣機(jī)行業(yè)，前兩三名的企業(yè)市場份額與空調(diào)等產(chǎn)品相對寡頭競爭格局相比差距較大，也就是說，這兩塊市場的產(chǎn)業(yè)價值，還沒有得到充分挖掘。方洪波也許是看到了這一點(diǎn)，要通過小天鵝、榮事達(dá)兩個品牌的收購，對這兩個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值進(jìn)行有效整合，最終成為美的電器未來的價值增長點(diǎn)。

　　冰箱業(yè)務(wù)，繼續(xù)提升。作為美的三大產(chǎn)業(yè)單元的冰箱業(yè)務(wù)，2009年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示的營業(yè)收入是63億多元。這個量級顯然不夠大，這樣的產(chǎn)業(yè)量級，很難在品牌眾多的冰箱行業(yè)里取得優(yōu)勢競爭地位。對方洪波來說，如何加快行業(yè)產(chǎn)能資源整合，壯大美的冰箱業(yè)務(wù)的市場控制力，已經(jīng)是擺在眼前的課題。

　　作為一家大型家電生產(chǎn)企業(yè)，要在市場中處于領(lǐng)先地位，培育和建立具有強(qiáng)大競爭力和價值牽引力的產(chǎn)業(yè)單元，是至關(guān)重要的。對于正在向年?duì)I業(yè)收入1000億元沖刺的美的電器來說，如果某個產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營規(guī)模不能有效突破100個億，最終達(dá)到200~300個億，這樣的產(chǎn)業(yè)單元對美的電器來說，是不具備太大產(chǎn)業(yè)價值的。

　　當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這樣的產(chǎn)能規(guī)模，并以此建立起美的電器未來的市場控制力和產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力，對方洪波和他的決策經(jīng)營團(tuán)隊(duì)來說，是個不小的考驗(yàn)。

記者觀察
　　4月29日，美的電器在亮麗年報(bào)的基礎(chǔ)上，又交出了一份令投資者鼓舞的季報(bào)。季報(bào)顯示：美的電器一季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入155.41億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤6.32億元，一季度，對家電企業(yè)來說是一個相對淡季，在淡季中能完成155億元的收入目標(biāo)，可見這個企業(yè)的增長潛力。 記者在參觀公司展廳時了解到：2000年，美的集團(tuán)的銷售收入突破100億元時，公司的高管們在驚喜之余，自己也驚嘆“有些不可思議”。據(jù)介紹，2010年美的集團(tuán)年銷售收入將突破1000億元，成為“千億級”的家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　十年增長10倍，這不是神話，而是一個企業(yè)的真實(shí)存在。

　　方洪波和美的的年輕經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)無疑是幸運(yùn)的，美的正在繼續(xù)向1500億元、2000億元目標(biāo)挑戰(zhàn)，甚至是更大量級的企業(yè)臺階邁進(jìn)時，承擔(dān)起了更多的使命與責(zé)任。

　　在未來的五年、十年里，在需求多元化、且持續(xù)增長的內(nèi)需市場支撐下，正逐步具有全球競爭力的中國白電企業(yè)中，一定會誕生享譽(yù)世界、領(lǐng)先世界家電產(chǎn)業(yè)的家電品牌。

　　“美的”的良好成長基因，已經(jīng)具備了這樣的潛質(zhì)。