在上周的項目總結(jié)會上，我負(fù)責(zé)的erp項目實施被老板批評為erp系統(tǒng)與企業(yè)實際運(yùn)作完全脫節(jié)成為“兩張皮”。表現(xiàn)為一時是超級緊身衣，束縛著公司的正常運(yùn)作；另一時是寬袍大袖，完全不著邊際。老板的這些話完全不留情面，讓我聽著汗流浹背。

    我們常常聽到有人說，erp實施項目不只是一個it項目，也是一個企業(yè)管理變革的機(jī)會。因此，在erp實施的時候僅僅是有理論和概念是不足夠的。因為管理理念都是些漂浮在空中的美麗樓閣，而解決實際問題總歸是要落實到具體的執(zhí)行和思路，那么erp實施要如何避免脫節(jié)成為“兩張皮”呢?

一．為什么會出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象？

    隨著erp實施的不斷深入，我時時的提醒自己要注意要把erp實施建立在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理之上?？墒牵詈骵rp實施出來的結(jié)果還是脫節(jié)成為讓我汗顏的“兩張皮”現(xiàn)象。

    因此在上周的項目總結(jié)會上，我們的討論焦點就集中為一個最直接，最現(xiàn)實的問題：為什么erp實施會出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象？要回答這個問題，我們需要從erp模式的話題談起，這主要有三個方面：①從管理模式上講，沒有哪個erp系統(tǒng)是完全適合所有企業(yè)的；②從流程改善上講，沒有哪個erp的流程是永恒有效的；③“重結(jié)果，輕流程”的通病往往是造成脫節(jié)的根源。

    （1）從管理模式上講，沒有哪個管理模式是完全適合所有企業(yè)的

    這一點比較容易理解，erp系統(tǒng)確實內(nèi)置了許多優(yōu)秀的企業(yè)管理模式，但許多模式對某些企業(yè)來說可能是有效的，但并不一定就適合我們的企業(yè)。原因非常簡單，企業(yè)發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部情況等等都有著這樣那樣的差異，我們不可能把erp模式照搬過來就能獲得成功。我們只能借鑒erp模式，并結(jié)合自身的情況，創(chuàng)造出適合自己的模式來。

    （2）從流程改善上講，沒有哪個erp管理流程是永恒有效的

    換句話說，要想讓erp流程保持其有效性，那么erp實施時就一定不是靜止的，而是動態(tài)的，一定要在不斷運(yùn)作中把流程不斷的進(jìn)行完善和優(yōu)化。不過，雖然每個企業(yè)的管理流程千差萬別，無法照搬，但實際上每個企業(yè)形成并完善各自管理流程的過程，卻在很大程度上是相同的，是我們可以借鑒和學(xué)習(xí)的。因此，我們不能只是借鑒erp的管理流程，更需要關(guān)注的是如何形成和完善這些管理流程的過程。

    （3）“重結(jié)果，輕流程”的通病根源

    很多企業(yè)在面對erp實施流程優(yōu)化時都會感到茫然，不知如何操作，有些企業(yè)直接把平時所有的手工作業(yè)原封不動的移到軟件系統(tǒng)中來，認(rèn)為這樣就可以了。事實果真如此嗎？“重結(jié)果，輕流程”，這是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)erp的通病。由于不習(xí)慣流程管理，企業(yè)在應(yīng)用erp的時候，難免陷入各種誤區(qū)，致使erp實施效果不佳。

    企業(yè)用erp系統(tǒng)是要解決業(yè)務(wù)問題，而不是熟練應(yīng)用軟件的所有功能，所以erp的應(yīng)用最終還是要歸結(jié)到業(yè)務(wù)流程上來。流程的作用在于確保企業(yè)內(nèi)部資源與客戶需求保持高度的協(xié)調(diào)性，流程能把一個個靜態(tài)的功能點串聯(lián)起來，協(xié)同工作。因此，流程首先是業(yè)務(wù)流程，其次才是系統(tǒng)流程。實際上，我們平時用手工處理的作業(yè)，與相關(guān)部門和上下級之間的關(guān)聯(lián)，也是流程。但不是說把一個流程放在電腦中，通過信息化就可以解決問題了，一切就萬事大吉。

二．避免脫節(jié)成“兩張皮”的策略

    在經(jīng)過多次的痛苦反思和總結(jié)后，在項目總結(jié)會上大家一致認(rèn)為想要避免erp實施脫節(jié)成為“兩張皮”，就必須要做好以下幾個方面的工作。這里與大家分享我們總結(jié)的三點經(jīng)驗：

    （1）立足咨詢規(guī)劃，選擇合適外套

    erp不僅僅是一個概念，更不僅僅是it系統(tǒng)。一般來說，erp系統(tǒng)很多規(guī)范的功能或算法已經(jīng)固化在軟件產(chǎn)品中，但將erp融入到整個企業(yè)管理體系之中并非易事。因此，一個好的erp應(yīng)用，應(yīng)該是著眼于如何優(yōu)化該企業(yè)的erp業(yè)務(wù)規(guī)劃。有專家認(rèn)為，一個erp項目需要有一半的時間花費(fèi)在咨詢規(guī)劃，流程優(yōu)化甚至管理建議上。但在現(xiàn)實的erp項目實施中，讓我們感到遺憾的是有些企業(yè)在erp業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)咨詢時，表面一看好象所有的erp產(chǎn)品功能都基本上雷同，就以為erp項目是一個簡單的產(chǎn)品應(yīng)用。實際上，當(dāng)看不到erp項目背后艱巨的業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)咨詢過程時，就會片面地認(rèn)為erp實施比較簡單，帶著這種思想來實施和應(yīng)用erp時，就很難避免erp脫節(jié)成為“兩張皮”了。

    現(xiàn)在許多erp項目實施得不太理想，究其原因是企業(yè)缺乏將erp納入到整個企業(yè)流程管理體系來統(tǒng)籌思考的過程，往往急于求成、匆忙上陣，結(jié)果卻欲速不達(dá)。通常來說，根據(jù)erp的功能，我們可以把erp項目分為二大實施內(nèi)容：一是側(cè)重于抽取和總結(jié)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的咨詢部分；二是側(cè)重于erp軟件產(chǎn)品應(yīng)用的實施部分。但在erp項目實施的時候，許多企業(yè)常常會存在對這兩大內(nèi)容的誤解。

    ①是以業(yè)務(wù)流程規(guī)劃為項目主導(dǎo)，從erp標(biāo)準(zhǔn)理念開始，大刀闊斧的進(jìn)行業(yè)務(wù)變革、組織架構(gòu)變革、流程再造等。這種模式往往注重erp標(biāo)準(zhǔn)理念而忽略基層的執(zhí)行需求，是典型的自上而下的咨詢活動，常常是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃做得很激動人心，但具體的咨詢實施建議卻無法落地，不能執(zhí)行。②是以erp軟件產(chǎn)品實施為項目主導(dǎo)，從需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、人員培訓(xùn)等方面，強(qiáng)調(diào)erp軟件的實施過程。然而這種方式對于企業(yè)的應(yīng)用往往只注重基本的產(chǎn)品功能應(yīng)用，卻往往忽視了真實的企業(yè)管理需求，容易使項目陷入對系統(tǒng)功能細(xì)節(jié)的刻意追求，而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。因此，我們的總結(jié)經(jīng)驗是在第一階段應(yīng)要注重erp業(yè)務(wù)規(guī)劃，立足于erp咨詢規(guī)劃，以選擇最合適的erp外套，而不僅僅是erp產(chǎn)品本身。

    （2）立足流程優(yōu)化，回歸量體裁衣

    erp實施實際上就是做一件事情--就是利用erp系統(tǒng)優(yōu)化流程。也就是說，對于已經(jīng)存在的業(yè)務(wù)流程，不管這種業(yè)務(wù)流程是被我們認(rèn)可或者不太滿意，但這種業(yè)務(wù)流程一定有存在的理由。作為erp實施顧問，所要做的事情并不是把現(xiàn)有的模式推翻，而是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善和優(yōu)化，而不是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程全盤否定，推倒重來。有了這個前提，我們就很容易理解erp實施為什么重在流程優(yōu)化，主要包含兩個方面：一是將優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程落到實處；二是在推行過程中，不斷的對業(yè)務(wù)流程再次完善。因此，erp項目第二個核心就在于實施，而實施的根本在于流程優(yōu)化和精細(xì)化。

    ①流程是具有層次性的特點

    在erp實施時應(yīng)要注意流程的層次性特點。在erp中的財務(wù)、生產(chǎn)、物流等這幾個基本流程中還包含大量的有層次的細(xì)分流程。因此，流程層次細(xì)分是對erp項目的最大考驗。企業(yè)在實施erp項目時，首先要找出各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵流程；其次是把關(guān)鍵流程進(jìn)行細(xì)分；最后是確認(rèn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作方式與erp系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)流程之間的差距。當(dāng)層次流程作為橋梁有效的銜接業(yè)務(wù)咨詢和系統(tǒng)產(chǎn)品實施的時候，整個erp應(yīng)用才會在流程的基礎(chǔ)上變得合理有序。簡單的說，就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運(yùn)營模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程。因此，基于流程層次細(xì)化和優(yōu)化，才能有效的避免erp實施時脫節(jié)成為“兩張皮”。

    ②精細(xì)化流程管理是一個關(guān)鍵的步驟

    大多數(shù)企業(yè)還不太習(xí)慣流程管理，尤其是流程的精細(xì)化管理。許多企業(yè)即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精細(xì)化的流程管理，實施效果一般會成為令人失望的“兩張皮”。“我們企業(yè)也有流程管理，這些管理行為也是在努力體現(xiàn)以流程為中心呀?”很多企業(yè)在實施erp效果不佳后，往往這樣質(zhì)疑以流程為主的erp實施。然而，通過對它們的流程分析不難發(fā)現(xiàn)，盡管他們也進(jìn)行了流程優(yōu)化，但其大多數(shù)流程仍然只是粗放型的、相互之間無協(xié)作，還需要對流程進(jìn)行精細(xì)化管理。

    例如，實施erp生產(chǎn)模塊時，一般會要求對生產(chǎn)流程能力進(jìn)行分析，應(yīng)該說這項要求已經(jīng)體現(xiàn)了以流程為中心的思想，但是從流程精細(xì)化的角度來看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。要建立可衡量的優(yōu)化流程應(yīng)為：精細(xì)分析各工作單元和各運(yùn)行環(huán)節(jié)，分析生產(chǎn)能力的瓶頸是什么地方， 要真實和具體的計算粗生產(chǎn)能力和細(xì)生產(chǎn)能力。因此，只有流程優(yōu)化實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和可衡量化才能有效的避免erp實施脫節(jié)成為“兩張皮”。

    （3）人員保駕護(hù)航，避免出人不出力

    erp實施中對人的規(guī)范管理，這部分內(nèi)容非常重要，但往往容易被忽視，而忽視的后果就是實施時出人不出力，極易出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。因此，要想避免erp實施脫節(jié)成為“兩張皮”，核心在于要明確參與項目的人的各種角色和責(zé)任。

    ①明確角色的職責(zé)。在erp的流程實施中，人的角色顯得尤為重要，因為一個業(yè)務(wù)流程需要很多不同人的角色來支撐，但是許多企業(yè)在實施erp過程中往往容易忽視此問題。例如，很多都是以部門來劃分，使得人的角色職責(zé)不明確，容易引起責(zé)任的界定不清。因為在優(yōu)化流程的過程中，可能會出現(xiàn)人員的變動，一個好的流程是由不同的角色共同來完成的，并且需要公司相應(yīng)崗位職責(zé)來約束。

    ②組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的適當(dāng)調(diào)整。erp項目另一個很顯著的特點就是需要人的高度參與，實施erp將使整個企業(yè)管理發(fā)生很大的變化，在erp實施優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，也需要經(jīng)常對用戶的日常工作方式進(jìn)行變革。例如，流程的改變會牽涉到公司的方方面面，大到公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和規(guī)章制度的改變，小到各工作環(huán)節(jié)的工具和方式的變化。因此，流程的設(shè)計和推行需要整個公司從高層到一般員工的密切關(guān)注和參與。在erp實施項目中，能否同時把組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度進(jìn)行的適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，很大程度上決定著erp項目實施是否會脫節(jié)成為“兩張皮”。

    最后，人的因素也是最不可預(yù)測的因素。因為人是敏感而多變的，當(dāng)員工對自己下一步的工作不明了時，就會有很多猜測與疑慮，影響日常工作，甚至對erp實施采取消極抵制的態(tài)度。因此，erp實施時要給員工有一個明確的描述，讓員工有足夠的心理準(zhǔn)備。否則，得不到員工的支持，erp實施就不可避免的走樣脫節(jié)成為“兩張皮”了。