作者：魯渝華
　　一家優(yōu)秀的企業(yè)突然土崩瓦解，數(shù)位管理學(xué)專家被邀請(qǐng)前往會(huì)診。專家們認(rèn)真分析，得出的結(jié)論有很多條：第一，資金鏈斷裂，企業(yè)沒(méi)有好的現(xiàn)金流；第二，管理失控，偌大的公司山頭林立，好的戰(zhàn)略方針得不到執(zhí)行；第三，沒(méi)有注意到環(huán)境的變化，對(duì)新的變革難以適應(yīng)……林林總總，每一條都一針見(jiàn)血。
　　從某種程度上說(shuō)，專家們都分析得頭頭是道，理由充足。但另一方面，卻又讓人覺(jué)得頗為滑稽。企業(yè)都已經(jīng)倒掉了，分析再多的原因又有什么用？對(duì)于企業(yè)而言，這樣的分析和論斷更像是紙上談兵，因?yàn)槭潞蟮耐茰y(cè)和揣摩已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ)。
　　反過(guò)來(lái)，這給了我們沉重的思考：那些后來(lái)被總結(jié)為失敗的理由，個(gè)個(gè)都觸目驚心，一目了然，但為何在事發(fā)之前，在可能出現(xiàn)致命一擊之前，卻沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)它和規(guī)避它？反過(guò)來(lái)，形成這些失敗理由的根源又在哪里？
　　每個(gè)企業(yè)在衰敗之前，都會(huì)有些微妙的征兆。這些征兆潛伏在企業(yè)的機(jī)體內(nèi)，通常不被人發(fā)覺(jué)，但事實(shí)上，正是由于這樣的忽視，而導(dǎo)致最后慘痛的結(jié)果。中國(guó)從來(lái)都不缺乏管理方面的理論，但恰恰沒(méi)有一種理論，是在事發(fā)之前就能準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)企業(yè)的危機(jī)，并提前治病救人。而我們要探求的，就是像扁鵲見(jiàn)蔡桓公一樣，從那些微妙的細(xì)節(jié)中，第一時(shí)間找出“君之病在腠理”，對(duì)癥下藥，并消除那些可能導(dǎo)致企業(yè)衰敗或死亡的隱患。
　　任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法逃過(guò)盛衰起落的客觀規(guī)律，任何一個(gè)企業(yè)或許都存在或多或少的殘缺和不夠完美，其實(shí)這些都不可怕，可怕的是我們長(zhǎng)期以來(lái)形成的麻痹和惰性。因?yàn)?，隱患就像疾?。涸谠缙诤茈y察覺(jué)卻很容易治愈；在晚期很容易發(fā)現(xiàn)卻已經(jīng)很難治愈。一個(gè)組織也許從外部看上去很強(qiáng)大，有可能內(nèi)部卻早已出問(wèn)題，處在極速衰落的危險(xiǎn)邊緣。
　　強(qiáng)勢(shì)者如何走向衰落？輝煌的公司為何一夜倒掉？一些歷史上最偉大的公司也會(huì)從偶像標(biāo)桿淪為無(wú)名小卒，我們能從中學(xué)到什么，其他公司又如何避免同樣的命運(yùn)？能否及早發(fā)現(xiàn)衰落的跡象并扭轉(zhuǎn)局勢(shì)——或者更好的是，我們能否提前預(yù)防？而這，在我們看來(lái)，正是最有價(jià)值的東西。
　　識(shí)別征兆的路徑 那些既定路徑的改變
　　也許有人馬上會(huì)說(shuō)，的確，征兆是存在的。但處在一個(gè)習(xí)以為常的企業(yè)環(huán)境中，處在每天看起來(lái)都沒(méi)有太多變化的進(jìn)程中，如何才能發(fā)現(xiàn)它？并知道這就是對(duì)企業(yè)可能不利的征兆？同樣，征兆有何特征？有何特性？在種種表象的背后，又隱藏著怎樣的征兆？
　　其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題不難解讀。萬(wàn)事萬(wàn)物都有其機(jī)理，企業(yè)運(yùn)營(yíng)都有其客觀規(guī)律。征兆之所以成為征兆，一定是由某種原因所引發(fā)。而這個(gè)原因，就是我們所說(shuō)的隱患。
　　通常，在企業(yè)這個(gè)龐大的系統(tǒng)中，各種力量交織在一起，一般都會(huì)表現(xiàn)為一種平衡的格局。只有隱患積累到一定程度或受到外力的強(qiáng)力干擾，這種平衡的格局被打破，征兆通常才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。
　　從組織學(xué)的角度分析，這意味著某種既定路徑的改變。比如，一個(gè)從來(lái)不穿西服的人，突然穿起了西服；一個(gè)從來(lái)不打高爾夫的人，突然打起了高爾夫。從表象上，也許認(rèn)為是本人著裝習(xí)慣或口味發(fā)生了改變，在其背后，可能是此人大喜日子將近或?yàn)榱烁愣ㄒ粋€(gè)喜歡打高爾夫的大客戶。
　　任何一種既定路徑的改變，其實(shí)都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。聰明者，就在于能夠從這種路徑的改變中準(zhǔn)確判斷，然后作出有利于自身的決策。任何一種征兆同時(shí)又具有一定的蒙蔽性，愚鈍者，往往忽略了這些細(xì)小而不易察覺(jué)的差別，他們習(xí)慣于在事發(fā)后再去彌補(bǔ)，事實(shí)上，很多時(shí)候，已經(jīng)不救。
　　在美國(guó)體育界有一個(gè)著名的“黑貓規(guī)則”，有人做過(guò)調(diào)查后稱，凡是登上著名體育雜志《體育畫報(bào)》封面的體育明星，幾個(gè)月內(nèi)必然會(huì)走下坡路。雖然這些看似沒(méi)有必然的科學(xué)道理，但從現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，并將之作為決策的一個(gè)參考依據(jù)，也是發(fā)現(xiàn)征兆的一種方式。在中國(guó)企業(yè)界，似乎也存在類似的“黑貓規(guī)則”。
　　2003年，媒體聚焦到“上海首富”周正毅身上。這年初，有媒體曝出消息：號(hào)稱上海首富的周正毅缺錢，旗下的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)處于停滯階段。
　　就在媒體對(duì)神秘的“上海首富”刨根問(wèn)底時(shí)，周正毅卻主動(dòng)站了出來(lái)，這年5月中旬，周正毅的上海農(nóng)凱集團(tuán)向上海市科委捐出2000萬(wàn)元人民幣，以資助抗非典科研。周不僅一改先前低調(diào)、從不顯山露水的形象，而且還在各種大小場(chǎng)合大放厥詞：“我要是沒(méi)錢了，我能隨便拿出2000萬(wàn)現(xiàn)金捐贈(zèng)？”
　　故事到此并未完結(jié)。有分析人士當(dāng)即就指出：周的這一反常舉動(dòng)，其實(shí)無(wú)異于是在說(shuō)明，“首富”真的遇到了麻煩。因?yàn)?，一貫低調(diào)的周正毅，之前媒體想得到他的一張照片都難，現(xiàn)在主動(dòng)站出來(lái)，有求饒的嫌疑；其次，周的2000萬(wàn)元捐款也很蹊蹺，因?yàn)?，作為“上海首富”這么多年，周從未有過(guò)這么大手筆的捐款，而且其本人，也從不熱衷公益活動(dòng)。果不其然，僅半個(gè)月后，周在上海被捕，農(nóng)凱系最終瓦解。
　　串聯(lián)毫不相干的細(xì)節(jié)
　　另一方面，辨認(rèn)征兆的又一個(gè)方式，是學(xué)會(huì)有機(jī)地串聯(lián)那些看起來(lái)不相干的細(xì)節(jié)。
　　一位曾經(jīng)在河南華林集團(tuán)工作過(guò)的員工如是描繪他所見(jiàn)到的企業(yè)崩潰前的征兆：
　　“大約七八個(gè)月前，企業(yè)不能正常發(fā)放工資，生產(chǎn)一線，老是傳來(lái)差這樣差那樣的消息，后來(lái)聽(tīng)說(shuō)是沒(méi)錢買原料，很多一線員工都離開(kāi)了?！?
　　“兩個(gè)月前，銀行的工作人員來(lái)公司特別勤，給人感覺(jué)很意外的是，以前銀行的人來(lái)來(lái)去去都是有說(shuō)有笑的，而現(xiàn)在感覺(jué)突然換了副面孔。同樣，老板孫樹(shù)華之前從來(lái)不送銀行的人下樓，而此時(shí)每次都要堅(jiān)持送到樓下?！?
　　“大概一個(gè)月前，情形又有了些變化，銀行的人來(lái)到公司，開(kāi)始在工廠里走走看看，還不時(shí)地拿本子記錄些什么，最后沒(méi)有去會(huì)見(jiàn)老板?！?
　　“大概半個(gè)月前，原來(lái)每天上下班都能在集團(tuán)里看見(jiàn)的老板突然間消失了，公司上下很多中高層干部都不知道去了哪里。聯(lián)想到華林集團(tuán)這幾年一直處于虧損的狀態(tài)，我預(yù)感，企業(yè)一定有什么重大的事情要發(fā)生。于是我決定辭職?！?
　　他的判斷無(wú)疑是正確的。很快，有媒體曝出華林集團(tuán)資金鏈斷裂的消息，再之后，孫樹(shù)華因?yàn)樯嫦淤J款詐騙鋃鐺入獄，“河南首富”及其龐大的企業(yè)就此走到盡頭。
　　其實(shí)，在各個(gè)不同的環(huán)節(jié)內(nèi)，隱含著各種不同的征兆。企業(yè)不能正常發(fā)放工資，說(shuō)明遇到了資金問(wèn)題，也許是暫時(shí)的，也許不是暫時(shí)的，但至少說(shuō)明，企業(yè)已經(jīng)暴露問(wèn)題；銀行的人來(lái)得特別勤快，而老板也表現(xiàn)出異乎尋常的舉動(dòng)，說(shuō)明這個(gè)困難已經(jīng)引起了銀行的關(guān)注；銀行的人再度來(lái)到公司，不再去見(jiàn)老板，說(shuō)明銀企之間的關(guān)系已經(jīng)惡化；再聯(lián)想到老板莫名消失，而企業(yè)已經(jīng)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，說(shuō)明老板已經(jīng)沒(méi)有辦法改變格局了。
　　一些偉大的結(jié)果，其實(shí)就隱藏于個(gè)體的表現(xiàn)細(xì)節(jié)中。華林集團(tuán)哀敗的漸變過(guò)程就恰恰說(shuō)明了：一個(gè)企業(yè)的倒下，絕不是一蹴而就的，那些致命的隱患也存在一個(gè)漸變的發(fā)展過(guò)程。倘若在七八個(gè)月前，在企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)差錢的苗頭時(shí)，就有效地使用其他融資手段，針對(duì)性地采取措施，那么，華林集團(tuán)，是否還會(huì)是如此結(jié)局？！
　　其實(shí)，若仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何征兆都具有一反常態(tài)、漸變式改變格局、長(zhǎng)階段內(nèi)邊際效應(yīng)遞減等特征。比如，某個(gè)企業(yè)、某個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、或企業(yè)內(nèi)的某個(gè)群體，突然間以異于平常的姿態(tài)出現(xiàn)；某個(gè)原來(lái)習(xí)慣的現(xiàn)象、某個(gè)原先正確的決策，在一個(gè)時(shí)間階段內(nèi)，突然間變得所有人難以適應(yīng)；原來(lái)的格局在一個(gè)時(shí)間階段內(nèi)，出現(xiàn)了不利的因素，雖然也運(yùn)用了不少辦法，依舊得不到有效扭轉(zhuǎn)……這些，在我們看來(lái)，都是一些不利的征兆。
　　有一個(gè)故事耐人尋味。顧雛軍在最后的關(guān)頭，曾向幾位企業(yè)家朋友借錢，但均遭到婉拒。其中一位認(rèn)為顧“太急了”：“他要借的錢，我能掏得出，即使還不了，我也不至于傷筋動(dòng)骨。但顧雛軍這個(gè)人平時(shí)比較橫，也從不妥協(xié)，那么今天他急著用錢，一定是有什么熬不過(guò)去的事情發(fā)生。他不說(shuō)明白，這種可能性就更大，我當(dāng)然不會(huì)借給他了?！?
　　致命征兆的13種表現(xiàn)
　　其實(shí)，征兆從來(lái)都未曾離我們遠(yuǎn)去。
　　有一天你突然發(fā)現(xiàn)，原來(lái)暢銷的某款產(chǎn)品賣不動(dòng)了；公司內(nèi)的某個(gè)部門集體跳槽了；員工開(kāi)會(huì)時(shí)不再發(fā)言了；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然一個(gè)個(gè)消失了；原先的某套法則失靈了；突然竄出來(lái)的某項(xiàng)新產(chǎn)品紅得過(guò)頭了……那么，這個(gè)時(shí)候，就是你敏感的神經(jīng)應(yīng)該跳動(dòng)的時(shí)候了，請(qǐng)不要以為這是企業(yè)的正?，F(xiàn)象，更不要對(duì)這些細(xì)節(jié)忽略。你需要做的，便是冷靜地分析問(wèn)題，找出這些問(wèn)題的根源。這些反常而又讓人難以琢磨的現(xiàn)象，說(shuō)不定就是企業(yè)衰敗的征兆。
　　根據(jù)對(duì)企業(yè)傷害的程度，這些現(xiàn)象通?？梢詺w結(jié)為以下13種狀況：
　　1．總感覺(jué)跟市場(chǎng)不合拍，無(wú)所適從。恒基偉業(yè)便是這樣一個(gè)生動(dòng)的例子。上世紀(jì)初，以張征宇為首的一幫營(yíng)銷天才開(kāi)發(fā)了一款PDA產(chǎn)品，并命名為商務(wù)通。商務(wù)通通過(guò)大量的廣告以及“呼機(jī)，手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”的概念一度風(fēng)靡全國(guó)。然而，PDA作為過(guò)渡產(chǎn)品的特性被開(kāi)發(fā)者忽略，他們雄心勃勃地推出第二代產(chǎn)品，“力求每個(gè)商務(wù)人士都有一臺(tái)”。在此過(guò)程中，手機(jī)大量上市、市場(chǎng)熱捧的現(xiàn)實(shí)被忽略了，結(jié)果PDA第二代推出后，市場(chǎng)反響平平。最近幾年，這幫研發(fā)者又轉(zhuǎn)戰(zhàn)太陽(yáng)能手機(jī)的開(kāi)發(fā)，結(jié)果同樣因?yàn)檫^(guò)于邊緣化和非主流，再度被市場(chǎng)冷落。
　　點(diǎn)評(píng)：其實(shí)市場(chǎng)永遠(yuǎn)存在，沒(méi)有把住市場(chǎng)的脈，企業(yè)衰敗也正常。
　　2．企業(yè)出現(xiàn)無(wú)謂折騰。健力寶一度被視為中國(guó)飲料的一面旗幟，曾連續(xù)10余年創(chuàng)下輝煌的記錄。然而在李經(jīng)緯被羈押后，“法師”張海高調(diào)入主。張海在位置上沒(méi)呆兩天，企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)股東內(nèi)訌，張被趕下臺(tái)，祝維沙入主。祝維沙上臺(tái)也沒(méi)坐穩(wěn)，后來(lái)健力寶又被賣給了李志達(dá)。李志達(dá)后來(lái)也被驅(qū)逐，健力寶后的接盤人又變成了葉紅漢。葉紅漢也不是最后的主人，后統(tǒng)一集團(tuán)又入主。總之，短短幾年間，健力寶的“主人”如過(guò)江之鯽，各領(lǐng)風(fēng)騷三五天。而經(jīng)此無(wú)謂折騰，昔日的“東方魔水”早已淪為二流品牌，至今都未恢復(fù)元?dú)狻?
　　點(diǎn)評(píng)：折騰、內(nèi)耗、企業(yè)政治都異曲同工，對(duì)企業(yè)而言是一種透支。
　　3．在政策改變，已不適應(yīng)新背景下硬扛。雄心勃勃的任靖璽一心想打造一個(gè)民營(yíng)教育帝國(guó)——南洋教育集團(tuán)。應(yīng)該說(shuō)，在前期國(guó)家對(duì)教育事業(yè)投入不大、素質(zhì)教育概念還比較新鮮的上世紀(jì)90年代中期，一度取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)。然而在國(guó)家加大教育投入同時(shí)興辦各類學(xué)校的大環(huán)境下，民營(yíng)貴族學(xué)校生存的空間已經(jīng)非常狹小。期間，任試圖銀行融資，被封死；原來(lái)的教育儲(chǔ)備金方式，被禁止。這已是此路不通再明顯不過(guò)的征兆，但任靖璽依舊硬扛下去，結(jié)果耗盡了最后一滴血，偌大的南洋教育集團(tuán)最終土崩瓦解。
　　點(diǎn)評(píng)：環(huán)境或政策改變，通常都會(huì)提前預(yù)警，可惜，大多數(shù)的時(shí)候，人們都看不到。
　　4．拆東墻補(bǔ)西墻，十個(gè)籮筐九個(gè)蓋。中天手機(jī)一度創(chuàng)下了山寨機(jī)的神話，僅僅憑著一個(gè)手機(jī)牌照和一款比較時(shí)尚的手機(jī)，一年之內(nèi)，創(chuàng)下年銷售額2億元的輝煌。然而本該理順和往正規(guī)渠道上靠的時(shí)候，作為老板的黃朝暉卻搞起了貼牌生意，每個(gè)機(jī)子貼中天的牌子收費(fèi)10元，結(jié)果市場(chǎng)上本身已是山寨機(jī)的中天手機(jī)，又成了山寨機(jī)貼牌的對(duì)象。同樣，中天自始至終，都未能建立起一個(gè)規(guī)范化的工廠和體系。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，黃朝暉采取的方式是占有經(jīng)銷商、上游廠家的資金，拆東墻補(bǔ)西墻?？傊髽I(yè)在山寨式的亂糟糟中開(kāi)局，又在山寨式的一團(tuán)亂麻中倒下。其結(jié)局，在一開(kāi)場(chǎng)時(shí)便已經(jīng)注定。
　　點(diǎn)評(píng)：亂，不可怕，怕的是一直亂下去。亂得越久越無(wú)治。
　　5．盲目挑戰(zhàn)行業(yè)秩序。五谷道場(chǎng)在推出“非油炸”概念時(shí)，一度受到同行的質(zhì)疑。然而，偏執(zhí)的王中旺卻認(rèn)為這是同行們懼怕的表現(xiàn)，反倒決心將“非油炸”概念進(jìn)行到底，期間，五谷道場(chǎng)瘋狂擴(kuò)張產(chǎn)能，到處燒錢打廣告，甚至不惜詆毀對(duì)手上位。其結(jié)果是，對(duì)手沒(méi)被打倒，五谷道場(chǎng)在燒掉大把的錢后，最終自己油盡燈枯，早早下課。
　　點(diǎn)評(píng)：玩概念可以，挑戰(zhàn)也可以，但別一根筋走到底，一條路走到黑。
　　6．火得一塌糊涂甚至不正常。掉渣餅一度創(chuàng)下了中國(guó)企業(yè)界至今都無(wú)人能破的神話，兩個(gè)月之內(nèi)開(kāi)加盟店近萬(wàn)家，最火的時(shí)候，排隊(duì)買掉渣餅的人群甚至可以跟春運(yùn)期間買火車票相比。事實(shí)上，掉渣餅并無(wú)核心技術(shù)，其所推行的一套加盟體系也不過(guò)是統(tǒng)一門楣等常規(guī)東西。很顯然，掉渣餅的過(guò)度紅火與市場(chǎng)需求極度不匹配。果不其然，幾個(gè)月后，掉渣餅神話破滅，至今街頭鮮見(jiàn)蹤跡。
　　ITAT同樣也是一個(gè)過(guò)火的企業(yè)。這個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域的服裝企業(yè)，以一個(gè)“上下通吃”的模式爆紅，甚至一躍成為繼國(guó)美、蘇寧之后中國(guó)零售榜排名第三的企業(yè)。在其企業(yè)網(wǎng)站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年凈利潤(rùn)要實(shí)現(xiàn)10億元的目標(biāo)。若仔細(xì)分析，ITAT的商業(yè)模式本身存在諸多問(wèn)題，也根本難以持續(xù)。果不其然，現(xiàn)今，ITAT陷入困境。
　　點(diǎn)評(píng)：物極必反，盛極而衰，這個(gè)道理說(shuō)了N遍了。
　　7．天上突然掉餡餅。2004年，國(guó)內(nèi)最大的玻殼生產(chǎn)企業(yè)安彩，以3700萬(wàn)美元的超低價(jià)，從美國(guó)引進(jìn)22條CRT玻殼生產(chǎn)線。殊不知，這些看似占了大便宜的生產(chǎn)線，卻是國(guó)際上行將淘汰的落后設(shè)備。而為了這22條生產(chǎn)線，安彩付出了極大的代價(jià)。不僅生產(chǎn)出的產(chǎn)品不合格，而且拖累了企業(yè)整體升級(jí)的步伐。事后證明，正是這次收購(gòu)，成了安彩集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
　　點(diǎn)評(píng)：天上不會(huì)掉餡餅，安彩是領(lǐng)略過(guò)了，很多企業(yè)現(xiàn)在都還沒(méi)記住。
　　8.企業(yè)高度人控，管理集權(quán)，除老板以外任何人都靠邊站。東星集團(tuán)便是這樣一家企業(yè)，重大決策幾乎都只在蘭世立一個(gè)人的腦海里，下面的人唯一能做的便是執(zhí)行，關(guān)于公司的一切對(duì)于總經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是秘密。員工經(jīng)常被集中起來(lái)聆聽(tīng)總裁講話、學(xué)習(xí)總裁語(yǔ)錄。蘭本人聽(tīng)不進(jìn)任何人的建議，甚至在公開(kāi)場(chǎng)合宣揚(yáng)“企業(yè)獨(dú)裁論”。就是在這種過(guò)度自信和過(guò)度集權(quán)的狀態(tài)下，未經(jīng)過(guò)多的考證，東星集團(tuán)貿(mào)然進(jìn)入了自己并不擅長(zhǎng)的航空領(lǐng)域。事實(shí)證明，聰明人蘭世立栽了個(gè)大跟斗，迄今，東星航空破產(chǎn)，東星集團(tuán)一蹶不振。
　　點(diǎn)評(píng)：高度人控大多數(shù)時(shí)候是好使的，不好使的時(shí)候已經(jīng)晚了。
　　9．過(guò)于標(biāo)新立異，追求個(gè)性，到什么山頭不唱什么歌。胡志標(biāo)出獄后，決心以市場(chǎng)上比較前沿的自然光節(jié)能燈產(chǎn)品切入市場(chǎng)，并命名為彩宴。事實(shí)上，自然光節(jié)能燈并不是市場(chǎng)上的主流產(chǎn)品，而且彩宴節(jié)能燈價(jià)格昂貴，光靠一個(gè)產(chǎn)品也根本無(wú)法撬動(dòng)市場(chǎng)。或許是吃了先前管理的虧，在內(nèi)部，這個(gè)一百多人的小公司本應(yīng)該注重效率、適度集約，然而彩宴一出世卻效仿大公司的做派，研發(fā)部、市場(chǎng)部、技術(shù)部、品牌部等一應(yīng)俱全，總共建了十幾個(gè)部門。結(jié)果是，標(biāo)新立異的產(chǎn)品市場(chǎng)未打開(kāi)，山頭林立的企業(yè)內(nèi)部效率低下，胡志標(biāo)復(fù)出最終難逃失敗的厄運(yùn)。
　　點(diǎn)評(píng)：英雄人物學(xué)會(huì)尊重市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)規(guī)律非常重要。
　　10．把僥幸過(guò)關(guān)當(dāng)常態(tài)。東北人王學(xué)文一度是全國(guó)聞名的新聞人物，因其以一己之力要建全國(guó)第一個(gè)民營(yíng)機(jī)場(chǎng)。為了建機(jī)場(chǎng)，王學(xué)文到處跑批文、找關(guān)系，在其多年的堅(jiān)持下，一個(gè)個(gè)看似不可能的批文居然被跑下來(lái)了。批文給了王學(xué)文無(wú)盡的動(dòng)力，他為此傾其所有，公司內(nèi)所有值錢的東西都被變賣用做了路費(fèi)。然而，在跨過(guò)了前面一個(gè)個(gè)看似不可能的阻礙后，王學(xué)文似乎好運(yùn)到頭，自始至終，海關(guān)的一紙批文始終未批下來(lái)，王學(xué)文的機(jī)場(chǎng)夢(mèng)也因此南柯夢(mèng)一場(chǎng)。
　　點(diǎn)評(píng)：該回頭時(shí)要懂得回頭，否則，越走道越黑。
　　11．試圖上下通吃。春蘭空調(diào)曾經(jīng)位列國(guó)內(nèi)空調(diào)三甲，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)在國(guó)內(nèi)雄居重要位置。在輝煌時(shí)期，或許是不愿看著經(jīng)銷商從自己手上賺取大把的鈔票，春蘭空調(diào)自己投資建起了渠道。同時(shí)在上游，春蘭空調(diào)也自己投資建起了諸多零配件工廠。后來(lái)，春蘭還把售后服務(wù)也全部收回交由自己做，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條看起來(lái)無(wú)懈可擊，環(huán)環(huán)相扣。然而，就是這樣的舉動(dòng)最終成了春蘭空調(diào)衰敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，迄今，原先風(fēng)光無(wú)限的春蘭空調(diào)已經(jīng)淪為了二線品牌。
　　點(diǎn)評(píng)：有錢一起賺，做人也如此。
　　12．以理想模式算商業(yè)賬。通常在一些公司或產(chǎn)品的介紹上，都會(huì)出現(xiàn)類似的一段話：如果全中國(guó)每個(gè)人都消費(fèi)一件產(chǎn)品，那么市場(chǎng)有多大等等。事實(shí)上，這樣的理想模式在實(shí)際商業(yè)操作中，根本不能成立。而以此指導(dǎo)思想做事，其失敗也可想而知。
　　曾經(jīng)紅極一時(shí)的智慧鳥(niǎo)玩具出租連鎖公司便是一例。該公司的偉大理想是，在全中國(guó)開(kāi)一萬(wàn)家玩具連鎖店，其理論根據(jù)是：全中國(guó)的兒童若1/10為目標(biāo)消費(fèi)對(duì)象，那么足以支撐一萬(wàn)家智慧鳥(niǎo)店。事實(shí)上，這個(gè)根據(jù)理想主義推斷出來(lái)的商業(yè)模式更多的只是個(gè)偽商業(yè)模式，根本無(wú)法兌現(xiàn)。
　　點(diǎn)評(píng)：理想主義，可以忽悠別人，但不要忽悠自己。
　　13．當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們逐步消失。有一天，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，身邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，突然間一個(gè)個(gè)都消失了。這個(gè)時(shí)候，也許企業(yè)不應(yīng)該沾沾自喜，而更應(yīng)該警惕地覺(jué)察到，也許，這就是行業(yè)衰退的征兆。反過(guò)來(lái)，這個(gè)時(shí)候，你是否就要考慮企業(yè)及早轉(zhuǎn)型？
　　點(diǎn)評(píng)：大多數(shù)的時(shí)候，我們都是沾沾自喜的。