2014年，對(duì)于小米來說，是全面爆發(fā)的一年。雷軍在年初的致全體員工的公開信中披露到：
“2014年銷售手機(jī)6112萬臺(tái)，較2013年增長(zhǎng)227%;含稅銷售額743億元，較2013年增長(zhǎng)135%。在智能手機(jī)行業(yè)里，我們已經(jīng)成功登頂中國(guó)市場(chǎng)份額第一！”
毫無疑問，2014年的小米完成了華麗的轉(zhuǎn)身，從行業(yè)的追趕者，變成了被全行業(yè)追趕、學(xué)習(xí)、模仿的對(duì)象。傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)小米為轉(zhuǎn)型，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)也夢(mèng)想成為下一個(gè)小米。一時(shí)間，各種研究小米的文章、說法，鋪天蓋地，讓人應(yīng)接不暇。我期望能拋開具體的業(yè)務(wù)視角，從企業(yè)管理角度剖析一下我眼中的小米模式。
在管理理論中，有一個(gè)冰山理論，大意是講：一個(gè)現(xiàn)象的原因，呈現(xiàn)在人們視野中（冰面以上）的只是表因，而真正的根因則隱藏在冰面之下。
如果把小米模式比作一座完整的冰山，我們看到和感受到的瘋狂的粉絲、爆款產(chǎn)品、口碑等等，只是浮出水面的那一小部分。而小米核心的經(jīng)營(yíng)能力、整合能力則隱藏在冰面之下，不被一般用戶所感知。讓我試著打破這層冰，還原一個(gè)相對(duì)完整的小米模式。
冰面以上可感知部分：口碑爆品與粉絲參與感
說起小米，一般人腦子中的印象常見的會(huì)有兩個(gè)：款款火爆的手機(jī)以及瘋狂的米粉。我們先看一組數(shù)字：
小米公司是2010年4月開始注冊(cè)；
8月16日，MIUI首個(gè)內(nèi)測(cè)版推出；
12月10日，米聊Android內(nèi)測(cè)版正式發(fā)布；
2011年8月小米手機(jī)1正式發(fā)布；
8月29日，小米手機(jī)1千臺(tái)工程紀(jì)念版開始發(fā)售。
9月5日，小米式開放網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂，半天內(nèi)預(yù)訂超30萬臺(tái)，取得了重大的成功。
12月18日，小米手機(jī)1第一次正式網(wǎng)絡(luò)售賣。5分鐘內(nèi)30萬臺(tái)售完。
… …
在小米手機(jī)1發(fā)布前，MIUI實(shí)際已經(jīng)在線上運(yùn)營(yíng)一年了。在《參與感》這本書中，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)花了很大篇幅介紹MIUI是如何建立口碑，為后續(xù)小米手機(jī)的推出預(yù)熱、積累粉絲。歸結(jié)起來就是，小米從最初篩選種子用戶開始，通過用戶參與需求、試用（玩）產(chǎn)品、反饋改進(jìn)意見，層層迭代，擴(kuò)大口碑影響力，最終等到小米手機(jī)1上線時(shí)，MIUI已經(jīng)為小米手機(jī)培養(yǎng)了千萬粉絲。這也就是黎萬強(qiáng)所說的口碑營(yíng)銷的形成模式。
小米在2010年下半年除了MIUI，也做了米聊、小米電話、小米讀書、小米司機(jī)等其他軟件產(chǎn)品。初創(chuàng)階段的小米希望通過手機(jī)軟件、ROM來試水手機(jī)行業(yè)，打磨隊(duì)伍，為后來的手機(jī)硬件研發(fā)積累經(jīng)驗(yàn)。通過初期MIUI及應(yīng)用（軟件、ROM的成本、復(fù)雜度相對(duì)于硬件要小很多，相對(duì)適合用來試錯(cuò)）的“試錯(cuò)”，小米收獲了大量粉絲和口碑，為后續(xù)小米手機(jī)的推出預(yù)熱了市場(chǎng)，并且磨合了團(tuán)隊(duì)。
總結(jié)：很難一開始就做出爆品，要有試錯(cuò)、預(yù)熱過程，循序漸進(jìn)。
小米的品牌營(yíng)銷，爐火純青的定位理論
除了我們直接感知的部分，應(yīng)該說小米最受關(guān)注的就是它的定位營(yíng)銷。關(guān)于經(jīng)典的定位理論，已有足夠的書籍和案例介紹。定位理論說的是你要確保產(chǎn)品在預(yù)期用戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位，潛入用戶心智。在小米這幾年的創(chuàng)業(yè)史中，定位理論是貫穿在其營(yíng)銷與產(chǎn)品規(guī)劃之中。除去營(yíng)銷、產(chǎn)品，甚至雷軍本身的狀態(tài)也都遵循定位理論。
在小米成立初期，雷軍有意模仿蘋果的戰(zhàn)略，通過打造“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的模式，促使小米快速發(fā)展。很多人對(duì)MIUI的定位是“披著iOS外衣的Android系統(tǒng)”。而雷軍本人也在刻意學(xué)習(xí)喬布斯。小米發(fā)布會(huì)上的PPT風(fēng)格，雷軍的穿著、手勢(shì)、演講，都被認(rèn)為是模仿喬布斯。當(dāng)然，雷軍在接受媒體采訪時(shí)，也從不掩飾自己對(duì)喬布斯的敬仰。通過學(xué)習(xí)蘋果，可以使大家對(duì)蘋果的品牌定位也移植到小米身上。通過這種模仿成功企業(yè)的“跟隨戰(zhàn)略”，可以快速在消費(fèi)者心智中打上某個(gè)成功品牌的烙印。在企業(yè)初期，此方法無疑降低了企業(yè)營(yíng)銷成本與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
在產(chǎn)品方面，小米的每一款產(chǎn)品也都在遵循定位理論，即從品類的視角打入目標(biāo)人群心智。舉例來看：
小米1 手機(jī)定位為“發(fā)燒友手機(jī)”。發(fā)燒友手機(jī)預(yù)示著手機(jī)的主要特點(diǎn)在性能方面：高性能、高配置、高可適配性。通過發(fā)燒友手機(jī)的定位，迅速拉近和發(fā)燒友粉絲的距離，做出了小米手機(jī)的爆款。
紅米手機(jī)定位在“千元機(jī)”。通過定位品類，切入千萬機(jī)這個(gè)手機(jī)新品類。而紅米手機(jī)是目前小米手機(jī)中出貨量最大的機(jī)型。
小米電視定位為“年輕人的第一臺(tái)電視機(jī)”。小米將小米電視定位在剛剛結(jié)婚、置辦家電的年輕人，這也和小米整體的年輕化的用戶群定位相符。
小米4定位在“一塊鋼板的藝術(shù)之旅”。這時(shí)的小米已經(jīng)經(jīng)過發(fā)展初期，開始更多的關(guān)注工業(yè)設(shè)計(jì)、外觀等要素。也表明產(chǎn)品的定位不是一成不變的，是會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整演進(jìn)的。
總結(jié)：小米初期通過自身影響力借“蘋果”的力做產(chǎn)品、做營(yíng)銷，后期通過公司不斷演進(jìn)，定位也在不斷變化。產(chǎn)品從品類視角切入目標(biāo)人群心智，從而在人群心中建立品牌印象。
有了強(qiáng)經(jīng)營(yíng)，小米模式才玩的下去
很多人說小米是一個(gè)強(qiáng)營(yíng)銷的公司，事實(shí)的確如此。但是，我更想說，在雷軍以及核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，小米更是一個(gè)強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的公司。無論是各個(gè)階段的定位思維的使用，還是所謂粉絲營(yíng)銷，饑餓銷售等模式的屢試不爽，背后都體現(xiàn)小米強(qiáng)經(jīng)營(yíng)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的超強(qiáng)管控能力。
對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)來講，成本風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)活下去的命門。尤其是做硬件不同于軟件，不可控的因素太多。設(shè)計(jì)、開模、物料、生產(chǎn)、庫(kù)存等環(huán)節(jié)無不需要投入大量成本。一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)很容易被成本、現(xiàn)金流拖死。那么，小米的各個(gè)環(huán)節(jié)是如何管控風(fēng)險(xiǎn)的？
營(yíng)銷方面對(duì)C端用戶，小米采取線上社區(qū)、新媒體結(jié)合線下陣地，利用MIUI培養(yǎng)粉絲的策略來積累、運(yùn)營(yíng)用戶。說白了，小米積累用戶的手法更像是明星培養(yǎng)粉絲。通過與粉絲做朋友，講故事、制造事件，培養(yǎng)粉絲的參與感、共鳴。而傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段則是線上、線下砸錢打廣告。隨著廣告檔期過去，用戶也隨著流失。而小米的新營(yíng)銷手段花費(fèi)了相對(duì)少的營(yíng)銷費(fèi)用卻培養(yǎng)了一批忠實(shí)的粉絲用戶，避免被大量營(yíng)銷投入所牽絆。
供應(yīng)鏈、庫(kù)存方面，硬件器件遵循摩爾定律、邊際成本遞減規(guī)律，即器件成本隨著時(shí)間推移越來越低。那么，依據(jù)這個(gè)規(guī)律，對(duì)于廠家來講，理論上風(fēng)險(xiǎn)最低的硬件生產(chǎn)模式一定是由最終銷量反推產(chǎn)量，進(jìn)而進(jìn)行合理備料。而器件有了量的保證，成本也會(huì)隨之不斷下降，庫(kù)存也都不會(huì)是問題。那么，怎么實(shí)現(xiàn)銷量驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)？
小米給出了一個(gè)答案：饑餓營(yíng)銷。小米的饑餓營(yíng)銷采取先預(yù)定產(chǎn)品，制造“短缺假象”，再集中銷售的模式。這種模式既可以給產(chǎn)能爬坡留下靈活時(shí)間，也可以對(duì)銷量有個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)估，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)芯片廠商降價(jià)。通過此手段，小米可以大大降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及成本。在通過產(chǎn)品初期產(chǎn)能不足階段后，小米依舊使用饑餓營(yíng)銷方式賣貨，也不排除其利用此手段賺錢硬件差價(jià)牟利的可能性。
可以說，饑餓營(yíng)銷是符合硬件供應(yīng)鏈特點(diǎn)的一種營(yíng)銷方式，并且以口碑積累為基礎(chǔ)。它的背后是小米對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、成本控制的良好意識(shí)。但也要認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)期使用饑餓營(yíng)銷對(duì)粉絲內(nèi)心的傷害。當(dāng)這種負(fù)面口碑聚集起來時(shí)，同樣會(huì)對(duì)小米品牌產(chǎn)生負(fù)面影響。
在出貨渠道方面，小米選擇自建電商以及其他線上渠道分發(fā)的方式。這種方式也避免了線下大量的渠道成本。
小米在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、銷售方面不斷降成本，降風(fēng)險(xiǎn)，那么，節(jié)省下來的成本就有機(jī)會(huì)成為小米的盈利點(diǎn)或者讓利給用戶。我也相信小米產(chǎn)品的低價(jià)不是補(bǔ)貼來的，而是通過強(qiáng)經(jīng)營(yíng)理念帶動(dòng)模式創(chuàng)新真正實(shí)現(xiàn)低成本。
總結(jié)：小米通過各個(gè)環(huán)節(jié)的降成本，降風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了不可思議的低價(jià)，驚呆了行業(yè)。
雷軍說的“順勢(shì)而為”，是一種對(duì)“道”的尊重
雷軍初期曾在很多場(chǎng)合解釋了“順勢(shì)而為”，甚至他的一個(gè)投資公司就取名叫做“順為”。順勢(shì)而為的意思是做事要順應(yīng)潮流，順應(yīng)“道”，不要逆勢(shì)而行。那么，什么是潮流？我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來就是大潮。雷軍正是最先看透這個(gè)大潮的人。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是一種信息傳輸方式的變革。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息井噴式的流動(dòng)了起來，信息不對(duì)稱慢慢在消除。而造成這種時(shí)代變革的原因在于信息傳輸方式的演進(jìn)。去中心化的節(jié)點(diǎn)（連接）數(shù)量呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。所以，也可以說互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征是大連接（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更是如此）。而小米正是遵循了這個(gè)規(guī)律，將自己打造成一個(gè)開放的“連接中心”，連接用戶、整合供應(yīng)鏈，而自己卻做得很“輕”。這樣才會(huì)跟得上行業(yè)的變化速度，同時(shí)又可以控制風(fēng)險(xiǎn)，降低成本。
另外，雷軍及其團(tuán)隊(duì)也認(rèn)清了硬件開發(fā)與軟件開發(fā)的不同，尊重了硬件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)規(guī)律。從模式進(jìn)行突破大膽創(chuàng)新。在消除各種上下游中間環(huán)節(jié)后，同時(shí)把自己做的足夠輕和開放，才會(huì)真的像風(fēng)口的豬一樣飛得起來。
總結(jié)：看清潮流，認(rèn)清規(guī)律，才會(huì)順著大潮起飛。
層層剝開小米，剩下的核心就是人
我為什么把人放在最底層？因?yàn)榫〇|CEO老劉曾經(jīng)多次總結(jié)過，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)公司的基礎(chǔ)。一個(gè)公司不行，歸根結(jié)底就是人不行。成功的創(chuàng)業(yè)公司有一條經(jīng)驗(yàn)就是創(chuàng)始人在企業(yè)初期會(huì)花70%的時(shí)間用在招募核心團(tuán)隊(duì)上。因此，我們看到了雷軍和小米七劍客（七個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人）的優(yōu)秀的核心班子，領(lǐng)域覆蓋了軟件、營(yíng)銷、工業(yè)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、資本。
小米的“輕模式”就要求這些核心團(tuán)隊(duì)要有極強(qiáng)的整合供應(yīng)鏈、合作伙伴的能力，而在硬件產(chǎn)品初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的壓力下，也要求核心團(tuán)隊(duì)要有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，并能推動(dòng)模式創(chuàng)新（饑餓營(yíng)銷、口碑營(yíng)銷、電商等）。而雷軍的天使投資經(jīng)歷，使得他清楚的明白企業(yè)先要活下來，再談發(fā)展?；钕聛淼幕A(chǔ)就是經(jīng)營(yíng)能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力。同時(shí)，雷軍自身的品牌、人脈也給小米的順勢(shì)起飛做了無形的背書。
所以說，與其說是小米的成功，更不如說是雷軍以及整個(gè)小米團(tuán)隊(duì)的成功。也可以想象，如果有一天小米走了下坡路，根源也一定是團(tuán)隊(duì)出了問題。
可能會(huì)有朋友質(zhì)疑我沒有談小米互聯(lián)網(wǎng)思維的重要性。其實(shí)，我覺得根本就不存在什么互聯(lián)網(wǎng)思維。你仔細(xì)看小米，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的模式很多都是在原有事物基礎(chǔ)上的小改進(jìn)或者（說難聽點(diǎn)）“抄襲”。比如，口碑營(yíng)銷就不是新模式，海底撈曾經(jīng)用的很成功；粉絲營(yíng)銷更像是造明星玩法；饑餓營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)是期貨；小米的參與感也遵循著傳統(tǒng)的PDCA管理理論等等。
綜上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯變化才是真正不變的。像小米這樣的公司則看清規(guī)律，走到了前列。我們也看到，小米目前的成功絕不僅僅是因?yàn)闋I(yíng)銷手段、支持者的狂熱所能達(dá)到。它是如此強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的重要性，強(qiáng)調(diào)要先活下來。在活下來的同時(shí)，它也在不斷的思考、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、整合，繼續(xù)它2015年的腳步。
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