當(dāng)今硅谷風(fēng)頭最勁的風(fēng)險投資家馬克·安德森曾說，硅谷每年大約誕生15-20家真正值得投資的公司。不管他的說法是否精確，有一點(diǎn)可以肯定：中國科技業(yè)每年誕生的優(yōu)秀公司只會更少。我曾略做統(tǒng)計，過去三年間中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)崛起的非游戲項目不過15個：
2010年：新浪微博、唯品會、美團(tuán)、聚美、91手機(jī)助手
2011年：微信、聚劃算、天貓、小米、美麗說、蘑菇街、海豚瀏覽器、豌豆莢
2012年：唱吧、陌陌
創(chuàng)業(yè)者眾，成功者寡，這是殘酷的博弈。在“敗軍之將不言勇”的中國，厚成功而薄失敗是一種民意，但民意也不可違背事實：成功總有其偶然因素，終究是不可復(fù)制的。研究成功不如研究失敗，因為他人的成功教不會你怎么打造優(yōu)秀的公司，但別人的失敗可告誡你如何避免失敗的創(chuàng)業(yè)。
這方法雖然笨拙但實用。累積避免失敗的教訓(xùn)可以收窄不必要的選擇，減少愚蠢的決策相當(dāng)于提升正確決策的比例，大量的正確決策塑造優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，繞開種種陷阱至少可以立于不敗之地，能否積小勝為大勝造就好公司則成事在天。巴菲特的搭檔查理·芒格常說：“要是知道我會死在哪里就好啦，那我將永遠(yuǎn)不去那個地方”，就是此意。人從失敗中可以學(xué)到的是創(chuàng)業(yè)的普適法則，說白了不過是撞墻多了，靠身上的傷疤也能畫出四壁。
我將一些避免失敗的關(guān)鍵教訓(xùn)視為“創(chuàng)業(yè)的常識”，它們像物理定律一樣客觀存在于商業(yè)世界，可惜尚不被廣泛尊重。常識之難，一在易被忽視，二在知易行難，通常只有狠狠摔過跟頭才刻骨銘心，但白手起家者摔得起幾個跟頭？良庖歲更刀，割也；族庖月更刀，折也。創(chuàng)業(yè)如解牛，也需“以無厚入有間”，才不至于耗盡彈藥。
與“常識”所對應(yīng)的，是“創(chuàng)見”。一些創(chuàng)業(yè)者靠一個洞見而創(chuàng)造歷史，比如蓋茨在1980年代設(shè)想的“讓每個家庭每張書桌上擺一臺電腦”，或史玉柱玩多了網(wǎng)絡(luò)游戲之后意識到部分玩家可以在游戲中投入遠(yuǎn)多于普通玩家的錢。這些創(chuàng)見令人眩目，是媒體與大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。但創(chuàng)見和成功一樣罕見，沒有日積月累的常識為基礎(chǔ)就刻意求之，就像沒學(xué)會走卻想跑。
我將紀(jì)錄的“創(chuàng)業(yè)的常識”，大多來自于我所親歷或見證的教訓(xùn)，顯然不免掛一漏萬。這個發(fā)現(xiàn)常識的過程代價昂貴，但每消化一次冷冰冰的失敗，就覺得觸碰到了這個世界的一些不容置疑的真相。

常識一｜創(chuàng)業(yè)的根本前提：活下去
中國很多創(chuàng)業(yè)者的一個普遍錯誤，是對風(fēng)險投資的依賴心太重。借力風(fēng)投本沒有錯，但如果誤認(rèn)為創(chuàng)業(yè)必須靠投資，且投資人們有義務(wù)將自己的公司養(yǎng)大成人，就是謬解了。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者把維持公司生存當(dāng)作別人的事，他就喪失了生存本能。某一個時期，我并不重視此事，但事后發(fā)現(xiàn)后果慘重——這就像寄望于沒有小腦的人成為奧運(yùn)冠軍。
相信會有人反問：網(wǎng)絡(luò)公司怎么可能從第一天就取得盈利？但“短期內(nèi)不賺錢”和“完全忽略賺錢這個問題”是截然不同的。如果一家公司長期不能按照自己的意志賺錢和花錢，它就沒法掌握自己的命運(yùn)。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司出師未捷是因為它在創(chuàng)業(yè)者準(zhǔn)備不足時就沒錢了。
對創(chuàng)業(yè)者來說，任何時候談錢的問題都不庸俗。相反，對待錢的態(tài)度是一個創(chuàng)業(yè)者的基礎(chǔ)價值觀之一：花投資人的錢和花自己的錢是否態(tài)度一致？不賺錢時，公司開支是否大手大腳？公司沒錢時，創(chuàng)業(yè)者能率領(lǐng)團(tuán)隊熬過艱難階段嗎？再問：一個創(chuàng)業(yè)初期不善管理資金的創(chuàng)業(yè)者，真的能做大公司嗎？一個不會賺錢的創(chuàng)業(yè)者，真的能創(chuàng)造海量財富嗎？——誠如萬用萬靈的“10000小時”理論所示，賺錢是一種技能，打造高收益且有壁壘的公司更是高級本領(lǐng)，需要日積月累的訓(xùn)練。巴菲特十歲時就通讀圖書館里投資相關(guān)著作，是個好榜樣。
雖然商業(yè)模式各不相同，但創(chuàng)業(yè)公司活下去，無外乎兩條路徑：自己有能力賺錢，或者，自己的業(yè)務(wù)發(fā)展足夠快，讓投資人們愿意持續(xù)賭下去。遴選后者的指標(biāo)是相當(dāng)明確的：用戶數(shù)是否高速增長？用戶留存率是否足夠高？用戶獲取成本和維護(hù)成本是否很低？是否靠時間建立起壁壘？如果這幾點(diǎn)不能達(dá)標(biāo)，就需要盡早找到方法自負(fù)盈虧。當(dāng)然，還有一種特例，是創(chuàng)始人有極強(qiáng)的融資能力。但別忘了，這世界上能以虧損業(yè)務(wù)反復(fù)融資的創(chuàng)業(yè)者很少，別主動把自己劃在其中。
我見過這樣幾類創(chuàng)業(yè)者：
－認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是實現(xiàn)自己夢想的過程，錢是次要問題（將創(chuàng)業(yè)理想化）
－反正花的是投資人的錢，花光了就把公司關(guān)掉吧（缺乏責(zé)任感）
－相信公司總能融到錢，這個問題沒錢時再想（盲目樂觀）
－沒有真正意識到公司存在資金緊缺的潛在風(fēng)險（危機(jī)感閾值太高）
－認(rèn)為公司熬過了這關(guān)就能取得突破性進(jìn)展，到時就能融到錢（僥幸心理）
以上所有問題中，危機(jī)感閾值過高的迷惑性是最強(qiáng)的。這樣的創(chuàng)業(yè)者通常顯得更樂觀也更專注，他們確乎相信自己正在卓有成效地做著一些有理想又有價值的事情。分辨他們的方法是，觀察一下他們持續(xù)幾個月做的“有價值的事情”是否與改善增長或營收相關(guān)。如果一名創(chuàng)業(yè)者不能意識到自己每天的工作只是在浪費(fèi)公司的時間，他或者目標(biāo)選擇能力欠佳，或者對于創(chuàng)業(yè)的理解有誤，或者學(xué)習(xí)調(diào)整能力不強(qiáng)……
成熟的創(chuàng)業(yè)者總在思考自己因為什么而沒賺到錢，或為什么不能賺更多的錢。自由市場的商業(yè)是成千上萬消費(fèi)者的自由選擇的結(jié)果，一款商品如果沒人買，多數(shù)時候說明它不夠好，這不是任何人的主觀評價，而是千萬人用錢投票得出的結(jié)果。正視這結(jié)果，能讓一家公司少犯許多愚蠢錯誤。
以上種種，無非想陳述一則樸素觀念：創(chuàng)業(yè)者要從第一天起想著公司該怎么活下去。這并不是理想沉淪，只是拒絕天真。

常識二｜創(chuàng)業(yè)的首要問題：定位
"Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel
我最近經(jīng)常在想產(chǎn)品和用戶群匹配的問題。
這首先緣于 Peter Thiel 那醍醐灌頂?shù)慕陶d：互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該先去找到一個細(xì)分市場并壟斷之，然后再逐步擴(kuò)大。
其次，想到 Minecraft 這款幾乎由一個人開發(fā)出來卻獲得千萬級活躍用戶并賣了 25 億美元的游戲，如果說我有何所得，那應(yīng)該是：開發(fā)者滿足了一群人在電腦上玩樂高的需求。發(fā)現(xiàn)并滿足這一沒有被滿足的需求，比制作精美、瘋狂推廣要重要一萬倍。
第三是最近錘子科技的遭遇。我曾私下跟朋友說：T1 解決生產(chǎn)問題后，會遇到更大的問題，即它沒有需求。這當(dāng)然不是羅永浩先生的手機(jī)做得不好，而是他瞄準(zhǔn)錯了初期的用戶群。他太寄希望于「城市精英、中產(chǎn)階級里面偏感性、偏文藝，在意生活品質(zhì)和品位的人」，認(rèn)為他們需要的是（自己提供的）精美的設(shè)計和用戶體驗和品味，卻沒有逼問自己一句：他們真的需要這些嗎？或者，他們究竟需要什么？
或許人性使然，創(chuàng)業(yè)者們殫精竭慮，但很容易在思考自己如何匹配需求這件事上少想幾步。這或是因為對需求洞察的訓(xùn)練不夠，或因為手上技術(shù)不夠，或因為理想主義，或因為自負(fù) / 膽怯，但因此，很多時候創(chuàng)業(yè)公司從立項之初就埋下禍根。
最顯著的例子是從蘋果被驅(qū)逐之后的喬布斯，他用了長達(dá)十年時間塑造一家名為 NeXT 的電腦公司。他有才華，有眼光，有錢，有團(tuán)隊，有技術(shù)，但依然慘敗。
幾年前我曾參與翻譯過一段視頻，是喬布斯在 1991 年的一段內(nèi)部講話。想想看，NeXT 成立于 1985 年，但到了 1991 年喬布斯還在內(nèi)部講述公司究竟瞄準(zhǔn)什么市場，這是何其痛苦的一件事。而且，因為瞄錯準(zhǔn)星，即使他是喬布斯，即使 NeXT 手上有不錯的技術(shù)，供需不匹配也是枉然。
[ apple4us ] 喬校長公開課第一節(jié)：NeXT 的市場定位 ( 1991 年 ) 
http://v.youku.com/v_show/id_XNTEwMjAzNzY=.html
有人幸運(yùn)，出于一己之所欲，開創(chuàng)一家大公司。但這恰好應(yīng)了那個道理：如果你自己很想要一樣產(chǎn)品，那理論上世界上應(yīng)該有不少人跟你一樣需要它。即使如此，我依然見過不少產(chǎn)品的案例，出發(fā)點(diǎn)是令人興奮的，但執(zhí)行中，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對那個需求的分解產(chǎn)生了問題，最終沒有抓住重點(diǎn)，沒有解決關(guān)鍵需求，還是瞄錯把心。
所以，請務(wù)必持續(xù)不斷思考自己在解決什么需求，以及用什么方法將此需求滿足至極致。這個問題不容含糊。

常識三｜真實價值與成長路徑
20 多年前我看過一篇科幻小說，講一個島上有許多機(jī)器人大混戰(zhàn)。重點(diǎn)是，每個機(jī)器人會把自己打死的機(jī)器人的零部件選擇性的安裝在自己身上，實現(xiàn)進(jìn)化。于是就出現(xiàn)了幾種策略：有人不停強(qiáng)化力量與強(qiáng)壯，有人追求小快靈，有人講究能量與消耗的平衡……
最近的創(chuàng)業(yè)環(huán)境讓我回想起這個故事。錢太多了，創(chuàng)業(yè)者太多了，大公司也太多了。我們所有人都在一場混戰(zhàn)中，而且，我們也可以從對手、同行身上獲取一些「基因」。這個「小島」不會恒常不變，有人發(fā)展速度驚人，有人越變越大，還有其他可能性。還有，你一定會遭遇競爭。
在這個修羅場中，最重要的是什么呢？我覺得首先是活下去，你不能太快太容易變成別人的零件和戰(zhàn)利品。其次是想清楚你的目標(biāo)，確認(rèn)這個目標(biāo)是有真實價值的（借用巴菲特的詞）。第三是基于目標(biāo)去形成自己的進(jìn)化策略。有的公司需要規(guī)模，有的公司需要提供端到端的完整服務(wù)，有的公司需要深度…… 在此基礎(chǔ)上，你再思考怎么讓公司不停取長補(bǔ)短，每一天優(yōu)化自己的基因。
你可以在紙上試著寫下這幾個問題的答案：1）12-18 個月內(nèi)，你的公司的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造什么獨(dú)特價值？2）在這個過程中，你的公司能積累下什么長期真實價值？一個有多優(yōu)秀的團(tuán)隊？網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？產(chǎn)業(yè)鏈上獨(dú)一無二的地位？海量現(xiàn)金？品牌？等等。3）你在用什么路徑去追求這些價值，最終讓公司進(jìn)化？
我不認(rèn)為這世界上有唯一正確的進(jìn)化策略，也不認(rèn)為有完美無缺的終極形態(tài)，更不認(rèn)為別人成功過的路徑就可以安穩(wěn)復(fù)制。家家有本難念的經(jīng)，重點(diǎn)是你能否在用光彈藥之前達(dá)到自己的目標(biāo)，那個確保有真實價值的點(diǎn)。
設(shè)計進(jìn)化策略是個很麻煩的工作。它既需要穩(wěn)定（不能朝令夕改），又需要持續(xù)保持微調(diào)（因為消費(fèi)者、行業(yè)生態(tài)、對手和你自己都在變）。但它必須是有效的：它或者能幫助你在擁擠的領(lǐng)域比任何人都快的做強(qiáng)，或者能幫你以別人無法企及的方式創(chuàng)造獨(dú)特價值。
驗證你的進(jìn)化策略是否有效的，就是真實價值的增長。真實價值可能短期內(nèi)沒有顯著呈現(xiàn)，但優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者對此有清晰感知。最終真實價值要落實為結(jié)果，好產(chǎn)品必增長，不增長必有錯，用戶都是對的。真實價值就像勢能的積累，而結(jié)果就想勢能轉(zhuǎn)化為動能。不管怎么說，能量越大越好。但好價值都是獨(dú)特的，而非人人都有的。
太多創(chuàng)業(yè)者在公司遇到瓶頸時喜歡四處問道，但拜佛不如求己，全世界只有你能解答你的公司的真實價值應(yīng)該是什么，以及你的公司應(yīng)該選擇什么進(jìn)化路徑這兩個問題。如果別人比你更懂，你就不配當(dāng)公司的舵手。別試圖重復(fù)別人的路徑，但你可以思考及學(xué)習(xí)別人是怎么回答這兩個問題的。你的心越靜，才越接近答案。