我們的管理者在“建制度，定流程”，我們稱之為“例行管理”，如何將”機(jī)制“理論嵌入其中，會(huì)讓我們的流程具有靈魂；而在大家都認(rèn)可的前提下，制度/流程執(zhí)行的效力將得到保證，因?yàn)閳?zhí)行的好壞與自己的收益/需求直接相關(guān)。

　　老故事

　　圣誕節(jié)到了，一個(gè)貧窮母親只能給她兩個(gè)兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐?？墒莾蓚€(gè)不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個(gè)難題，無(wú)論她打算怎么分，總有一個(gè)兒子說(shuō)媽媽偏心，把自己這邊分得小了。

　　萬(wàn)般無(wú)奈之下，這位媽媽只好想了個(gè)辦法：“老大，你過(guò)來(lái)，你來(lái)切這個(gè)餅。但有個(gè)條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個(gè)餅?！?

　　這一下，兄弟倆都沒(méi)話說(shuō)了。老大只有盡量切得一般大小，否則自己肯定只能得到小的一半；而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點(diǎn)的那塊。盡管兩塊餅肯定大小不一，但兄弟二人只好各自認(rèn)命，因?yàn)樵趮寢屩贫ǖ囊?guī)則之下，不論誰(shuí)吃了虧，能怪的只有自己。

　　“圣誕節(jié)快樂(lè)”是目的，為了達(dá)到這樣的目的，母親制定了“平分面餅”的制度，可只有制度顯然達(dá)不到預(yù)期，于是有了“老大切餅，老二先挑”的流程.....

　　深思考

　　其實(shí)分面餅的可能的做法有以下幾種：

　　1.老大先分，老大先得

　　2.老大先分，老大后得

　　3.最后還請(qǐng)信賴的母親作為公正的第三者分

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　　試想建立在方法一的基礎(chǔ)上，基于“老大”的大哥謙讓，公正的心態(tài)，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大會(huì)不會(huì)一直甘心“吃虧”呢?萬(wàn)一“老大哥”不懂事呢？

　　結(jié)果是顯而易見(jiàn)的，長(zhǎng)此以往，在現(xiàn)有的制度/流程下，最終會(huì)將“好人”變成“壞人”。

　　--而建立在方法三的基礎(chǔ)上，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，無(wú)疑將流程拉長(zhǎng)，并且衍生了第三方的成本；還可能給兄弟倆對(duì)其施加影響的可能性。

　　從上述這個(gè)經(jīng)典故事中，我們看到了做好一件事的三要素：制度，流程與機(jī)制。

　　首先我們對(duì)于制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問(wèn)題，具體是企業(yè)價(jià)值觀，使命，愿景的體現(xiàn)；而對(duì)應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做、哪個(gè)部門或崗位來(lái)做，如何來(lái)做通?？慷鞒虂?lái)實(shí)現(xiàn)。

　　制度與流程二者的關(guān)系如同”提壩”之余“河道”的關(guān)系；如果沒(méi)有“提壩”作為護(hù)航，河道將失去方向，甚至泛濫。

　　在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比較認(rèn)同方法二的做法，是“機(jī)制”發(fā)揮了影子作用，也就是通常我們講的游戲規(guī)則支配了利益的博弈；制度.流程.機(jī)制三者缺一不可，我們稱之為“管理的鐵三角”。

　　日常管理借鑒的意義在于

　　我們的管理者在“建制度，定流程”，我們稱之為“例行管理”，如何將”機(jī)制“理論嵌入其中，會(huì)讓我們的流程具有靈魂；而在大家都認(rèn)可的前提下，制度/流程執(zhí)行的效力將得到保證，因?yàn)閳?zhí)行的好壞與自己的收益/需求直接相關(guān)。

　　如此下來(lái)，嵌入良好機(jī)制的制度與流程，具備了讓“壞人”變“好人”的機(jī)能。而不是我們看到的”我做得越多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)越多，挨罵的機(jī)會(huì)也越多的惡性循環(huán)“或者”一味的責(zé)備老大不公平"等等的故事。

　　在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比較認(rèn)同方法二的做法，是“機(jī)制”發(fā)揮了影子作用，也就是通常我們講的游戲規(guī)則支配了利益的博弈；制度.流程.機(jī)制三者缺一不可，我們稱之為“管理的鐵三角”。

　　鐵三角實(shí)踐

　　作為管理者，不妨用"管理鐵三角"審視,梳理一下您的流程：

　　1.您的管理是僅僅靠制度來(lái)管理嗎？

　　我們過(guò)去很多國(guó)有企業(yè)可能是這方面的典型，制度不可謂不多，但缺少可復(fù)制的流程作為支撐

　　2.您的流程有可信賴的制度來(lái)護(hù)航嗎？

　　我們很多快速發(fā)展的中小企業(yè)，通過(guò)ISO9000等管理體系建立起了流程，但組織缺乏對(duì)于愿景，使命,價(jià)值觀的深度思考，流程缺少了激勵(lì)與動(dòng)力。

　　3.您的流程管理中，是否會(huì)將”好人“變成”壞人“呢？

　　我們很多管理相對(duì)規(guī)范的企業(yè)，很多老板在抱怨，要制度有制度，要流程有流程，為什么員工的執(zhí)行力就不行呢？