導讀：中國最大的三家互聯(lián)網(wǎng)公司百度、阿里巴巴和騰訊（簡稱 BAT）如何通過對外投資，控制了整個中國互聯(lián)網(wǎng)江湖？《商業(yè)周刊 / 中文版》根據(jù)公開信 息，梳理并歸納了三家公司超過 200 樁投資交易，試圖用一張圖表，展示投資信息和投資版圖，并邀請互聯(lián)網(wǎng)分析師尹生撰文，分析這一輪輪由 BAT 主導或參與 的密集投資，會對中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)生怎樣的深遠影響。

BAT 終極之爭：連接權與護城河

過去中國創(chuàng)業(yè)者們最擔心的是中國最大的三家互聯(lián)網(wǎng)公司百度、阿里巴巴和騰訊（簡稱 BAT）是否會復制它們?，F(xiàn)在，這個話題已經(jīng)演變?yōu)椋珺AT 是否會 投資甚至收購它們。在過去那種 " 被復制 " 的情況下，創(chuàng)業(yè)者們還有成為下一個 BAT 級存在的機會——前提是克服 BAT 的關注；而在當前的境況下，中國的創(chuàng)業(yè) 者，必須要面對的現(xiàn)實則是：如果不能入局 BAT（被投資或收購），往往就意味著衰落甚至死亡。

這種變化的影響在最近已經(jīng)集中爆發(fā)：幾個月前還懷著 " 成就千億美元市值 " 夢的美團創(chuàng)始人王興，以及夢想將大眾點評打造為本地生活入口級公司的張濤， 突然之間宣布兩家公司將合并；此前一直打得不可開交、都希望做中國的 Priceline 的去哪兒和攜程，也閃電宣布結合；各自承載著中國版 Uber 夢、相 互刺刀見紅的滴滴和快的，已然攜手入夢。

所有這些看似不可能的整合背后，都離不開 BAT 的排兵布陣。

在一日千里的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大戰(zhàn)中，表面上的主角是這些陷入劇烈競爭的創(chuàng)業(yè)公司，但實際上，它們不過是 BAT 的代理人——盡管有時這些公司自己對此 也可能不自知。道理簡單而直接：對一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司而言，要想成功，就必須有持續(xù)不斷的資金投入，以及用戶流量等方面的支持，而 BAT 有這些資源。

根據(jù)最近一期季報，截至 9 月底，百度手握現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物和短期投資 110 億美元，阿里巴巴為 166 億美元，而騰訊的現(xiàn)金凈額和股權與金融資產(chǎn)價值合計也超過 100 億美元。這還沒有計算這些公司利用杠桿的融資能力。

據(jù)不完全統(tǒng)計，在過去 3 年不到的時間里，BAT 用于外部投資和收購的資金，累計可能超過了人民幣上千億元。規(guī)模最大的一起，是今年 10 月中旬阿里巴巴斥資 45 億美元對優(yōu)酷土豆發(fā)起的全資購案（截至發(fā)稿，該交易尚未最終完成）。

不僅對外出手闊綽，在對內(nèi)投資上，這些公司也毫不手軟，比如百度幾個月前就高調(diào)宣布要在自己看重的本地生活 O2O 領域投入 30 億美元，有分析指出，正是這筆投資直接迫使美團和大眾點評走向合并。

對 BAT 而言，資本市場的戰(zhàn)爭只是業(yè)務市場競爭的延續(xù)。

幾年前，BAT 主要的戰(zhàn)略還是內(nèi)部增長，復制、阻擊有潛在競爭關系的創(chuàng)業(yè)項目，為其通用的反應模式。自奇虎 360 與騰訊在互聯(lián)網(wǎng)安全領域叫板并公開 沖突（著名的 "3Q 大戰(zhàn) "）之后，在外界希望這些公司采取開放態(tài)度的呼聲越來越高的壓力下，這些公司開始轉向平臺化和開放生態(tài)模式，于是，對外投資和收購 取代了內(nèi)部投資。

這只是 BAT 轉變的很小一部分動機，最大的動力來自其自身的轉變需要。3Q 大戰(zhàn)前，三家公司各自的人員規(guī)模比現(xiàn)在少得多，營收規(guī)模也剛剛接近或超過 百億元規(guī)模，而過去十年來互聯(lián)網(wǎng)領域最大的變量——移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，BAT 各自所處行業(yè)的增長基本都還在 50% 甚至 100% 以上。

當時，內(nèi)部的增長足夠支撐公司的高成長，而且內(nèi)部的效率和投資回報率可能要超過外部創(chuàng)業(yè)公司，因為外部創(chuàng)業(yè)公司雖然在靈活性上有優(yōu)勢，但由于在核心的市場很難突破，因此成功概率很低。

也正是從那時開始，移動互聯(lián)網(wǎng)、規(guī)模增長帶來的內(nèi)部效率下降、外部開放呼聲增大，以及投資砍價能力增強，共同推動了 BAT 的戰(zhàn)略大變軌。

一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)在各個細分領域催生了新的力量，比如米聊之于 QQ、O2O 之于過去的純線上模式；另一方面，外部創(chuàng)業(yè)者更少被慣性拖累，因而容易適應新的業(yè)務發(fā)展相應的商業(yè)模式。

換句話說，投資比親自參與更能讓 BAT 避免錯失移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的碎片化機會，從而避免將自己置于潛在顛覆者的威脅中。無論是滴滴快的、小米、陌陌、 獵豹移動，還是攜程去哪兒，這些后起的小巨頭都直接或間接得益于移動互聯(lián)網(wǎng)。無論它們加入哪一個陣營，都會對未來的競爭格局產(chǎn)生重大影響。

同時，BAT 很快就發(fā)現(xiàn)，當它們和獨立的純粹的投資機構去競爭一個項目時，往往能更掌握議價主動權，因為創(chuàng)業(yè)者會更看重它們的資源可能帶來的協(xié)同效 應，這會產(chǎn)生協(xié)同溢價，而 BAT 往往能獲得這種溢價的絕大部分——它們只需用很低的價格就可以獲得一個項目的投資機會，而這也會激勵 BAT 更多地去投資新 項目。

上述這種 BAT 出于防御或增長需要進行的資本戰(zhàn)爭，統(tǒng)稱為 " 護城河戰(zhàn)爭 "，即在一個變化了的時代，避免潛在顛覆者的威脅，增加外部增長動力，強化核心業(yè)務。

但在所有的動力中，還有一種影響更為深刻，即圍繞 " 連接權 " 展開的戰(zhàn)爭——它才是 BAT 的終極戰(zhàn)爭，是資本大戰(zhàn)的真正導演，也是互聯(lián)網(wǎng)不同于傳統(tǒng)商戰(zhàn)的主要地方。

從長遠看，BAT 做的是同樣的生意——連接。盡管目前它們的側重點各不相同，分別是搜索（連接人與信息及服務）、電商（連接人與商品）和社交（連接人與人）。

對于一種基于連接的商業(yè)模式而言，入口、連接支撐、連接效率和連接廣度（即可連接性），缺一不可。成為用戶進入互聯(lián)網(wǎng)的第一入口已經(jīng)是一件極有挑戰(zhàn) 性的事情，但即便做到了這點，如果支付、物流等運營支撐能力跟不上，沒有足夠的產(chǎn)品和服務滿足用戶需要，也可能使用戶遠離自己，從而錯失第一入口的地位。

因此，BAT 在資本市場的首要行動目標，就是捍衛(wèi)這種可連接性和連接能力——可以把它們統(tǒng)稱為 " 連接權 "。

當我們討論騰訊和阿里巴巴、阿里巴巴和百度之間的相互屏蔽時，當談到京東放棄支持支付寶時，我們實際上觸及的是連接權。如果未來某一天，菜鳥物流占據(jù)中國物流能力的半壁江山，理論上它可以不向百度和騰訊陣營開放其物流能力的連接權。

當我們談到大數(shù)據(jù)時，我們依然是在談論連接權問題。目前的現(xiàn)實是，BAT 分別掌握著一般型數(shù)據(jù)、交易型數(shù)據(jù)和關系型數(shù)據(jù)領域的話語權，但彼此間并不 開放。于是，為了建立完整的大數(shù)據(jù)，它們只好自己進入其他兩個領域——比如阿里巴巴通過微博、陌陌試圖掌握關系型數(shù)據(jù)，騰訊和百度則正努力進入交易型數(shù)據(jù) 領域。

阿里巴巴和騰訊在內(nèi)容領域的資本競賽，以及三家公司在 O2O 領域的角逐，同樣是為了連接權：積累足夠多的內(nèi)容和服務可連接性，這樣就能掌握用戶的時間，獲得更多用戶的錢包份額，從而鞏固其入口地位。

歸根結底，由于缺乏一個市場廣泛接受的、有法律約束力的連接權開放和公平使用規(guī)則，任何公司（包括 BAT）要想做通連接的生意，要么自己控制這些能 力和資源，要么加入某一陣營以享受不完全的連接權。雖然這樣做可能會導致全社會的重復投資，但對于三家公司的戰(zhàn)略安全卻是必需的。

這種現(xiàn)實和戰(zhàn)略選擇，將對中國互聯(lián)網(wǎng)的未來產(chǎn)生深遠影響：試圖顛覆 BAT 將變得更難，它們已經(jīng)控制了整個中國的互聯(lián)網(wǎng)江湖。而從長遠看，三家公司將 重構中國的經(jīng)濟版圖，可能誰也無法完全 " 消滅 " 對方，但各自的連接效率和整個生態(tài)的生產(chǎn)率，將決定其能在未來中國經(jīng)濟中占據(jù)的比例。

文章來源：商業(yè)周刊中文版