很多同行傾訴企業(yè)實施erp后遭遇的種種不幸，甚至抱怨顧問團隊的不負責和質疑erp所能帶來的價值，“不上erp等死、上erp找死”仍不絕于耳。

erp到底有沒有實用價值

所有做大做強的企業(yè)都在對企業(yè)的資源進行整合，而資源整合后帶來的管理水平、業(yè)務效率、響應速度等大幅度提升也直接證明erp核心理念的價值。可以肯定一點，erp產(chǎn)品沒有問題，有問題的可能是我們使用者自己。

這讓我想到一個問題：知識到底有沒有用?知識有用，但不用的話就沒用，沒必要冤枉無辜。

國外erp符不符合中國國情

很多企業(yè)在對未來進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，把企業(yè)信息化列為重點，實施過程中卻經(jīng)常出現(xiàn)些不符合邏輯的現(xiàn)象，有不少企業(yè)先是用國外erp產(chǎn)品替代國內(nèi)erp產(chǎn)品，推進中遇到困難導致項目下馬，重新啟用國內(nèi)erp產(chǎn)品。而當問到他們當初為什么放棄sap或oracle時，異口同聲答到：國外的軟件不適合中國的國情?？赡艿拇_存在無法正確使用外國工具的情況，但真正的原因可能是我們落后太多。

成熟的erp遵循7：2：1的法則，系統(tǒng)核心理念中有70%來自通用的管理精髓，20%來自行業(yè)認可的管理理念，10%是來自企業(yè)個性化的管理模式。對于國外成熟的erp產(chǎn)品，我們何必用10%自私來攻擊90%的大無畏呢?

既然erp產(chǎn)品沒有問題，為什么仍然會出現(xiàn)種種抱怨和質疑呢?再來分析erp成敗的另外兩個關鍵因素：顧問團隊和甲方的項目成員。

關于顧問團隊和項目成員

某一咨詢公司曾將咨詢客戶歸為四類，公雞型、母雞型、金雞型和柴雞型。公雞只打鳴不下蛋，所以公雞型客戶定義成不能獲取高額利潤但對企業(yè)影響較大、宣傳功能較強的客戶;母雞只下蛋不打鳴，所以母雞型客戶定義為僅能獲取高額利潤，但不能幫助企業(yè)宣傳;金雞型客戶是又能獲利又能宣傳的優(yōu)質客戶;而柴雞型客戶則為既不能獲取利潤且對外進行負面宣傳，是咨詢公司不愿遇到的客戶。

為了確保項目的成功交付和行業(yè)地位，咨詢公司盡可能派遣成功案例較多、管理經(jīng)驗較多的顧問，正是由于較多的成功素材支撐，他們希望掌控項目推進大局及工作方法。

顧問團隊駐廠后，開始對業(yè)務現(xiàn)狀調(diào)研，但由于項目收費標準(或顧問團隊的kpi考核)是顧問團隊的實施周期，他們在有限的時間內(nèi)完成了業(yè)務調(diào)研，希望用豐富的經(jīng)驗彌補調(diào)研時的不足，在針對落地的業(yè)務模塊、業(yè)務流程設計時，大多數(shù)企業(yè)實施方案依然不存在問題，但少數(shù)企業(yè)卻出現(xiàn)了問題，很不幸您就可能置身于少數(shù)人之中。

顧問團隊對所有可能出現(xiàn)的業(yè)務特性進行了假設，并且系統(tǒng)調(diào)試時依然按照他們預先設計的軌跡運作，一切看上去都很完美。當顧問團隊撤離后、運行過程中，逐漸暴露出預先沒有估計到的問題時，質疑之聲將會再現(xiàn)。

其實在實施的過程中，我們完全可以做得更好，細心的朋友或許已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我少談論了另外一部分力量——公司員工組成的項目組成員。

很多外部咨詢單位主導的項目，公司內(nèi)部組成的項目組成員會卑微很多。公司內(nèi)部精挑細選的業(yè)務骨干，瞬間變成了端茶倒水、復印掃描的雜工，很多人員參與了項目建設，更多是帶著耳朵聽，帶著手來記，帶著一張嘴一直在自吻。

針對公司業(yè)務情況，最了解業(yè)務實際的是項目組成員，項目組成員卻在浪費公司的信任，試想一下，如果顧問團隊在設計流程中，能夠得到項目組充分支援，可能會出現(xiàn)的問題還會有多少?

erp成功實施只需要三步，選對產(chǎn)品、選對實施單位、充分參與項目建設，但正確走完這三步卻很難，望共勉。