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沃爾瑪正在做這樣的努力。這家在全球500強中排名第一的企業(yè)近期宣布了以新的全球采購中心（gmcs）為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。這項全球采購新戰(zhàn)略的重點，將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。

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直接向生產(chǎn)企業(yè)下單，以減少供應鏈的中間環(huán)節(jié)，應該是每一個流通領(lǐng)域的企業(yè)所向往的一件事情，但實際中卻很難操作。

沃爾瑪正在做這樣的努力。這家在全球500強中排名第一的企業(yè)近期宣布了以新的全球采購中心（gmcs）為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。這項全球采購新戰(zhàn)略的重點，將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。

“從某種意義上說，這是沃爾瑪采購戰(zhàn)略的一次回歸。”據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，2002年以前，沃爾瑪直接采購的比例一度很高，但迫于中小供應商的不合作，這一比例近年來一直在降低。此番沃爾瑪重提直接采購，必然會在模式上進行一些優(yōu)化。

而最近與香港利豐公司20億美元采購額度的一次合作，很可能會成為沃爾瑪優(yōu)化自身采購體系的一個“過河卒子”。業(yè)界認為，不排除沃爾瑪未來與國際采購公司成立合資公司的可能。

采購新政是戰(zhàn)略回歸

沃爾瑪?shù)谝淮卧诠_場合透露其全新采購架構(gòu)的消息，還是在2009年10月其全球公司舉辦的投資社區(qū)年會上。沃爾瑪表示，這項變化的初衷旨在發(fā)揮公司采購上的全球規(guī)模優(yōu)勢。

事實上，中國的部分供應商在更早時候就已經(jīng)知道這一消息。在2009年9月左右召開的供應商大會上，沃爾瑪就加強直接采購向供應商進行了簡短說明。當時一些中小供應商開始擔心，新一年的采購合同中，自己的商品利潤又要被削弱了。

為了向其合作伙伴更為詳細地說明這項舉措，2010年1月，沃爾瑪先后兩次對這項新政作出公開解釋。1月6日，沃爾瑪表示，為了控制成本，將加大直接采購的力度，縮短供應鏈。1月28日，沃爾瑪表示，其新的全球采購戰(zhàn)略將包括創(chuàng)立全球采購中心，進行領(lǐng)導層及架構(gòu)的調(diào)整等。

據(jù)介紹，沃爾瑪目前每年大約花1000億美元采購自有品牌商品,其直接從制造商采購的比例不足20%,且一般按國別進行采購。

沃爾瑪美國業(yè)務負責人eduardo castro-wright估計，轉(zhuǎn)向直接采購，5年內(nèi)在整條供應鏈上可節(jié)省5%~15%的成本。按照這種算法，如果沃爾瑪能夠?qū)⒅苯硬少彽谋壤岣叩?0%的長期目標，就有望節(jié)省40億~120億美元的成本開支。

“這算得上是沃爾瑪采購戰(zhàn)略的一次回歸。”一位曾在沃爾瑪中國采購部門工作多年的人士表示，早在2000年左右，沃爾瑪中國公司的直接采購的比例就已經(jīng)達到了80%，但當時沃爾瑪在中國的門店數(shù)量并不是很多。此后，迫于供應商尤其是一些中小供應商的反抗，這一比例從2002年以后逐年降低。

該人士認為，沃爾瑪?shù)倪@項采購新政執(zhí)行的難度依舊不小。“沃爾瑪有自己的算盤，希望通過直接采購削減成本。但沃爾瑪?shù)闹苯硬少彶⒉粫o生產(chǎn)廠商帶來利潤，反而會使他們在倉儲、物流甚至售后服務方面的壓力變大，一些中小生產(chǎn)企業(yè)根本沒有能力應對這種局面。此外，企業(yè)一般也不會因為沃爾瑪一家企業(yè)而放棄經(jīng)銷商。”

但沃爾瑪始終沒有放棄加強直接采購的想法，一是可以縮短供應鏈，節(jié)省成本開支，另外直接采購可以最大程度地發(fā)揮沃爾瑪規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

或?qū)⒐蓢H采購公司

沃爾瑪給《中國經(jīng)營報》提供的資料里，還專門提到了與香港利豐公司的合作。據(jù)介紹，作為沃爾瑪采購新戰(zhàn)略的一部分，沃爾瑪公司與利豐公司簽署了一系列協(xié)議。利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪采購業(yè)務的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約20億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少忣~。

作為香港上市公司，利豐總裁樂裕民在公告這一消息時表示，此次屬于公司傳統(tǒng)的“營業(yè)額大、毛利率較低”的交易，但這項采購協(xié)議的年營業(yè)額未來將會持續(xù)增長。利豐是香港最早的出口貿(mào)易商之一，其業(yè)務角色已經(jīng)從最早簡單的采購代理，轉(zhuǎn)變成為全球性供應鏈管理者。

業(yè)內(nèi)專家黃靜表示，20億美元的采購額度對于沃爾瑪公司全年的采購金額來說只是個小數(shù)字。但從沃爾瑪?shù)闹匾暢潭葋砜?，這種合作的模式可能成為沃爾瑪未來采購戰(zhàn)略的一個模板，即拋棄供應鏈條上的三批、四批等中間環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)向與利豐這樣的區(qū)域總代合作。

根據(jù)沃爾瑪與利豐公司的代理協(xié)議，沃爾瑪還有權(quán)利要求利豐在2016年1月1日后轉(zhuǎn)讓正在成立的新公司的股份及業(yè)務。

中銀國際分析師胡文洲表示，這家由利豐部分高管和前線員工組成的新公司將共享利豐現(xiàn)有的基礎設施和采購網(wǎng)絡。鑒于新公司和利豐采購平臺之間存在著良好的互通和協(xié)同效應，沃爾瑪不太會僅僅通過收購新公司來簡單復制成本削減，而可能會有新的合作模式。

黃靜認為，利豐未來在沃爾瑪?shù)牟少忔湕l中扮演什么樣的角色，目前仍是未知數(shù)。如果只是一個單純的商品供應商，那么利豐只能享受極為微薄的利潤，也不符合其全球供應鏈管理者的企業(yè)定位。

但如果利豐是以商品服務商的身份參與到沃爾瑪商品的促銷、打折、返利等活動中，一方面承擔沃爾瑪?shù)牟少復獍硪环矫嫫鸬较喈斢谖譅柆斀?jīng)銷商的作用。但如此兩家企業(yè)的關(guān)系又會變得很微妙?；ハ鄥⒐沙闪⑿鹿?，減少雙方在利益層面的對立，將不失為緩和這一問題的一個辦法。

沃爾瑪全球采購中心地位尷尬

利豐的“橫空出世”，使設立在深圳的沃爾瑪全球采購中心的地位再度陷入尷尬。

在中國市場，沃爾瑪全球采購中心是獨立于其賣場業(yè)務的一個單獨體系。其前身是香港的一家外貿(mào)代理商，2001年底沃爾瑪將其收購后搬遷到了深圳，并以深圳為基地，向全球延伸出20個采購據(jù)點。

沃爾瑪設立全球采購中心的初衷，也是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過貿(mào)易商，直接向中國本土供應商下訂單采購。但由于下單決定權(quán)掌握在總部的買手手中，全球采購中心從一開始就沒有采購實權(quán)。

而沃爾瑪總部的買手和美國進口商的關(guān)系更為密切，導致全球采購中心的采購人員在內(nèi)部和貿(mào)易商的博弈中常落于下風。供應鏈上中間多出來的這一環(huán)節(jié)，反而增加了沃爾瑪?shù)倪\營費用。

之前一直有看法認為，在沃爾瑪全球采購中心經(jīng)營情況不能很好改善的情況下，沃爾瑪全球采購將走回2002年以前的老路，由貿(mào)易公司全權(quán)代為采購。

有業(yè)內(nèi)人士認為，利豐的介入有望幫助沃爾瑪全球采購中心解決“定位不清”的矛盾。此后，利豐模式可能會集中于沃爾瑪針對非品牌商品的采購。而對于寶潔、可口可樂等頂級廠商，則交由全球采購中心接洽談判，這兩種采購模式未來完全可以形成互補的關(guān)系。

沃爾瑪vs家樂福兩種模式各得其所

在進入中國市場的第15個年頭，沃爾瑪依舊沒有學會中國市場的一些潛規(guī)則——在它的競爭對手那里，“進場費”等后臺利潤已經(jīng)成為除商品利潤之外的一項很大的收入來源。

而沃爾瑪?shù)闹苯永麧櫚俜种賮碜杂谏唐访?，這決定了它對供應鏈的掌控要求極為嚴格。一直以來，沃爾瑪固執(zhí)地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨立的體系。

而作為沃爾瑪在中國市場的強勁對手，家樂福在大中華范圍建立了5個采購中心，對于區(qū)域差別不大的商品實施集中采購。但同時對各個店又授予了一定的采購權(quán)限，可以根據(jù)地方文化特色進行自由組合。公司再通過嚴格的目標控制和績效考核來約束采購人員。

家樂福采取的“營采合一”的經(jīng)營方式，可以隨時針對地區(qū)差異進行策略調(diào)整，被業(yè)內(nèi)認為是其在中國市場取得巨大成功的一個重要因素。

但沃爾瑪?shù)膱猿忠灿兄约旱牡览?。對?guī)模經(jīng)濟和制度的依賴，一直是沃爾瑪成本領(lǐng)先的一大法寶。在它看來，完全沒有必要為了在全球市場遠遠落后于自己的競爭對手，而放棄自己的競爭優(yōu)勢。此番加強直接采購，沃爾瑪?shù)乃惚P正是希望將規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢更大程度地發(fā)揮出來。

但在中國市場，盡管通過收購好又多，沃爾瑪在中國市場的門店數(shù)量會有一個大的飛躍，但它的采購規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢還是很難體現(xiàn)。除了雙方在整合層面面臨一些阻礙，中國市場地區(qū)差別巨大、消費者不成熟、物流信息系統(tǒng)不發(fā)達，都是沃爾瑪龐大采購計劃難以執(zhí)行的掣肘因素。

很難在短時間里判斷沃爾瑪和家樂福這兩種截然不同的模式孰優(yōu)孰劣。換句話說，家樂福在與中國市場一起成長，而沃爾瑪卻是在等待中國市場的成長。如果需要一個比較，那么時間節(jié)點應該放在更遠的將來。