作者：王哲鏈接：https://www.zhihu.com/question/52519133/answer/131062152，來源：知乎

“春秋無義戰(zhàn)，商場無黑白，人世江湖本就是如此復雜，許多事情就是這么無奈，并非一切局都有解，弈棋千手，終不得不投子認負，不能簡單地說說誰對誰錯，誰優(yōu)誰劣，只能說，局中人都做出過他們自己的選擇?！?/strong>

很多年過后回頭看，也許大家會看到，這就是格力由盛而衰的轉折點。 

每個行業(yè)都是有天花板的，在市場的擴張期向穩(wěn)定期轉變的時候，行業(yè)規(guī)模天花板還會往下降，舉個例子來說：你在一個100戶人家的小村莊開一家汽車經(jīng)銷店，在過去的2年里，100戶人家都買上了小轎車，增量市場讓你賺的盆滿缽滿（每年50輛），可是，當市場飽和——每一家都開上小汽車——以后，你就只能靠5年甚至10年一換的存量替換市場，規(guī)模也就是每年10-20輛。請問，你打算怎么辦？

過去的30年，中國幾億家庭中實現(xiàn)“家用電器化”，是中國家電制造業(yè)中崛起海爾、格力、美的三大家電業(yè)巨頭，它們從鄉(xiāng)村小廠成為世界500強的最大的時代背景。然而，這個時代過去了。家電在中國家庭中的滲透率已經(jīng)接近飽和是無可爭辯的行業(yè)大趨勢。

千億級別企業(yè)要想保持增長，乃至高速增長。求變，擴張，多元化將是不可避免的大課題。

基業(yè)長青的巨無霸企業(yè)，都至少經(jīng)歷過兩到三次產(chǎn)業(yè)多元化擴張，進入多個陌生的行業(yè)領域。

IBM從一個做打孔機的企業(yè)起家，做過存儲器，搞過個人電腦，大型機，現(xiàn)在轉做信息咨詢和解決方案，造軍火核電的GE最早是做燈泡的，豐田是做紡織機的起的家，它們成為今天的巨無霸，都經(jīng)歷過多次變革和進入新市場的勇敢嘗試。我們經(jīng)常嘲弄做香煙的要去造汽車，造空調要造手機。

可是如果我們把眼光放得長遠，會發(fā)現(xiàn)這才是這個世界的常態(tài)，我們很多人的第一個手機來自一個伐木的公司（諾基亞），現(xiàn)在為一個電腦公司造出的手機賣腎（蘋果），開著一家電池公司造的車（比亞迪），乘坐造大炮的公司做出來的電梯上樓（蒂森克虜伯）。

當然，變革并不總是成功，更大的可能性是失敗。現(xiàn)在格力就站在一個十字路口，是求變還是求穩(wěn)，是繼續(xù)向前沖，還是維持現(xiàn)狀。

在她的前面，她的兩個同行都已經(jīng)做出了明確的選擇，海爾在2009年收購了日本三洋之后，又在今年收購了通用電氣GE的家用電器部門，海爾的戰(zhàn)略明確——做家電，繼續(xù)做家電，中國做完了就做外國。這是海爾自身的客觀條件決定的，海爾本就是一個高度多元化（家電內部）的家電企業(yè)，產(chǎn)品線涵蓋了黑白家電（不包含現(xiàn)在興起的小家電），他的背后是傳統(tǒng)家電大省——山東政府的全力支持，有太多后手資源可以調動，同時他們的戰(zhàn)略不脫離省情，因地制宜。

格力做的最好的是空調，產(chǎn)品線比競爭對手短得多，今天的體量是得益于空調在家電里的高比重（一個家庭只能有一個冰箱洗衣機但可能每個房間都要空調），跨民用商用領域。繼續(xù)做家電，格力的戰(zhàn)略資源遠遜于海爾。

格力的另一個老對手——美的，收購了世界知名的機器人制造商庫卡，進入高端裝備工業(yè)機器人領域，在工業(yè)機器人領域格力已經(jīng)不能有更好的勝負手。

和一家餐廳做大了可以到處開分店不一樣，餐飲市場近乎是無限的。而對于格力這樣的千億級的企業(yè)來說，他們所要尋找的是方興未艾的萬億級市場。這樣的市場，在中國制造2025重點領域路線圖里面已經(jīng)給規(guī)劃的很清楚了：

一、新一代信息技術產(chǎn)業(yè)

二、高檔數(shù)控機床和機器人

三、航空航天裝備

四、海洋工程裝備及高技術船舶

五、先進軌道交通裝備

六、節(jié)能與新能源汽車

七、電力裝備

八、農業(yè)裝備

九、新材料

十、生物醫(yī)藥及高性能醫(yī)療器械

格力牌手機、格力電動車讓很多人覺得匪夷所思，但是，這難道會比格力地鐵、格力牌人造衛(wèi)星、登月火箭推進器，格力牌拖拉機，格力萬噸輪，格力牌XXX兆伏超高壓輸電斷路器，或者格力磁核共振儀更顯得荒誕不經(jīng)嗎？這么想起來，格力牌新能源汽車是不是就順眼多了？

格力作為一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，想要抓住中國經(jīng)濟轉型的（2025路線圖）大行業(yè)背景，能夠把握的唯二兩個通路——工業(yè)機器人和新能源汽車，兩個方向都遭受了重創(chuàng)。這才是董明珠在股東會上悲憤地說出“格力沒有虧待你們”的原因。

董明珠這樣的企業(yè)家當然不會為別人沒有給她鼓掌而發(fā)飆。她真正痛心疾首的是，沒有鼓掌只是一個信號，這意味著中小股東不支持她通過收購銀隆轉入新能源行業(yè)軌道。

兩個通道，一旦堵死。格力長遠前途堪憂，格力會繼續(xù)賺錢，但格力就此失去偉大的可能，格力將永遠是個“造空調的”，喪失實現(xiàn)優(yōu)秀到卓越的跨越成為中國頂尖企業(yè)的戰(zhàn)略轉機。

格力和美的纏斗20年，美的今天能玩動收購庫卡的驚天跨國大并購,而董以從格力集團董事長職務作為放棄，試圖將格力引入新能源汽車領域布局，連一個小小的銀隆都吞不下去，頹勢已顯，勝負已分。

董明珠當場所說言下未表之意，乃是“A股市場上這么多企業(yè)，都是來圈錢，來騙你們股民錢的，只有格力十幾年來好好做企業(yè)，分紅，回報股東，格力比他們有良心多了，現(xiàn)在是決定格力命運的時刻，你們現(xiàn)在不能信任格力一次，將來會為此后悔的?！?/span>

董小姐當然會悲憤，20年來，她一直自負在企業(yè)管理水平上超過美的一頭，但是，美的一直對格力有一個巨大的先天的，核武器級別的戰(zhàn)略優(yōu)勢。就是格力難以擺脫的DNA里的歷史包袱，始終處于四方爭奪中的戰(zhàn)略主導權既牽扯大量精力，又阻礙走出漂亮的勝負手，美的從來沒有這個“先天性心臟病"，今天美的勝格力，就勝在無可爭辯的清晰企業(yè)統(tǒng)治權。

一個企業(yè)在最高治理層面有兩個天大的問題需要決策：1、戰(zhàn)略大轉型。2、繼承人問題。兩件事情，美的都輕松漂亮地贏了，而格力很無奈地輸了。

在美的，無論多大的戰(zhàn)略，多大的風險，多大的局，只要何享健點頭，就能干。比如收購庫卡這樣的大計劃，美的就不會也不需要左顧右盼，前怕狼后怕虎，不需要透露給太多人聽，不需要去說服太多人。而在格力，想做件大事情，猶豫不定的有之，存心拖后腿的有之，打小算盤者有之，求穩(wěn)求短期回報的有之，總之，要擺平說服的人實在太多太難。選擇一個好的繼承人，何享健看中方洪波，這事情就能定，事實證明，何享健沒有看錯人。

但在格力，一個繼承者要能夠鎮(zhèn)服格力無數(shù)的重臣諸侯，又要能夠帶領格力持續(xù)發(fā)展，還能擺平中小股東，頂住國資委和大股東壓力，這樣的繼承者從哪里來呢？又怎么過渡呢？在美的，何享健選擇一個人，帶10年就可以穩(wěn)定交班。在格力，董明珠如果選擇了一個人，那怎么如果格力集團及國資委推出另一個候選人抗衡，局面將會怎樣？

關于董小姐，有一句霸氣無比的說法：“董明珠走過的路草都不長”，這句評價的霸氣程度能秒殺無數(shù)現(xiàn)在網(wǎng)上類似“犯XX天威者，雖遠必誅”，因為后者是空話，前者是實在的評價。董明珠也自己也說，“我從不犯錯”，這話并不是董明珠喪失了基本的謙虛與自知，恰恰證明了董明珠對自己處境的準確了解。

董明珠不能犯錯，也不能承認自己犯錯，因為如果董明珠犯了錯，就有無數(shù)人群起而攻之，承認自己會犯錯，就會有無數(shù)人群起而與之爭辯，格力的最高領導層就會陷入無盡的爭論與內耗當中。

這兩句話表面在說董明珠的強勢，實際卻點出了董明珠的艱難——一個真正強勢的領導者，根本不需要那樣的強勢，因為強勢的領導不是經(jīng)常能辯論得贏，也不是在辯論中從不讓步，一個強勢的領導者是“根本沒有人會去和他爭辯”，一言定乾坤，足矣。

收購銀隆失敗，董明珠退出格力集團（再次說明和格力電器完全不是一碼事）陣地，意味著格力電器在戰(zhàn)略轉型和公司最高治理穩(wěn)定和戰(zhàn)略主導權兩件重要事情上重大挫敗，以后再推進戰(zhàn)略轉型和候選人安排將難上加難。這時點，很可能將成為格力由盛轉衰，泯然眾人的轉折點。

有人說，”地球離開了誰就不轉了么”，地球當然不會離開誰就不轉，但是一個企業(yè)、組織的領軍人物往往關乎企業(yè)興衰，關鍵決策左右這個組織的生死，卻是歷史所印證多次的事實。格力集團少一個董明珠，格力電器還是一樣搞，只是，格力電器大概將永遠（至少是很長一段時間內）只是一個”造空調的“，格力無法實現(xiàn)”從優(yōu)秀到卓越“的跨越，將是大概率事件。

無論如何，格力能走到今天已經(jīng)是不易，最終的這個”棋差一著“的敗局，因有朱老董小姐的合力堅守，已經(jīng)推遲了十年。

有句老話說的好“人比人得死，貨比貨得扔”，如果不比，旁觀者如果只看這一家興了一家敗了，看不出玄機來，若能橫向一比較看看，估計要嚇一跳。

和格力與董明珠有相同“先天性心臟病”的企業(yè)與企業(yè)家們相比，格力已經(jīng)是幸甚，和那些已經(jīng)煙消云散的企業(yè)相比，格力已經(jīng)算興旺發(fā)達，和那些身敗名裂，含冤囹圄的企業(yè)家們相比。

朱、董兩位已經(jīng)是“全身而退”。無論如何，格力“一次創(chuàng)業(yè)”，算是輝煌成功的，現(xiàn)在未成功的，是“二次創(chuàng)業(yè)“，創(chuàng)業(yè)本來維艱，勝是僥幸，敗是常態(tài)，我給董小姐評價：

『篳路藍縷，成就格力之優(yōu)秀，困于大局，未能成就格力之卓越。圖二次創(chuàng)業(yè)，再造共和，惜大業(yè)未競，大勛未集?！?/span>

輸總歸是輸，但輸?shù)貌浑y看，話說回來，輸?shù)貌浑y看，卻也總是輸了，不是么。

當然，我絕對不是鼓吹格力集團、格力電器股東包括國資委和董事會應該無條件信任董明珠，無條件放權董明珠，這是對“股東——董事會——經(jīng)理人的授權代理”的現(xiàn)代企業(yè)管理倫理原則的根本性背叛。

然而，在格力的關鍵關頭，常年以來公司治理層總是要面臨前面有強大的對手，背后有要搶班奪權的大股東這種兩線作戰(zhàn)的局面，在關鍵時刻錯失良機，確實使人扼腕痛惜。股東行權天經(jīng)地義，企業(yè)大轉型本是勝敗難料。

然而至少，中國三十多年企業(yè)史，大概足以印證鄧公已經(jīng)洞若觀火，卻因時代局限無法宣諸于口的一句話：制度是第一生產(chǎn)力。

回頭看格力，春秋無義戰(zhàn)，商場無黑白，人世江湖本就是如此復雜。

許多事情就是這么無奈，并非一切局都有解，弈棋千手，終不得不投子認負，不能簡單地說說誰對誰錯，誰優(yōu)誰劣，只能說，局中人都做出過他們自己的選擇。

知我罪我，其惟春秋。

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·完·

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